Succesfactoren voor samenwerking tussen directeuren en staf

Waarom zij vaak botsen en de oplossing bij het bestuur ligt

Bij veel onderwijsorganisaties lukt het staf en directie niet om effectief samen te werken. Wat zijn daarvan de oorzaken? En, belangrijker, wat kun je eraan doen? De oplossing ligt in het sturen via de lijn.

Met enige regelmaat ervaren onderwijsorganisaties dat de staf – bestaande uit centrale ondersteunende diensten zoals financiën, P&O en ICT – en de directeuren[1] niet effectief kunnen samenwerken. De staf verwijt de directeuren dat ze zich niet aan gemaakte afspraken houden en zich niet laten adviseren of ondersteunen door de staffunctionarissen. Tegelijkertijd ervaren de directeuren onvoldoende toegevoegde waarde van de staf of zien zij de staf zelfs als een belemmering voor hun eigen werkzaamheden.

Enkele praktijkvoorbeelden

1. Uit frustratie zelf naar de bouwmarkt: De lerarenkamer op een school is vies en oud. Ondanks herhaaldelijke verzoeken van de school aan de afdeling huisvesting om de lerarenkamer op te knappen, geeft huisvesting aan dat dit pas voor volgend jaar gepland staat. Uiteindelijk besluit het team om dan maar zelf verf te kopen en de muren te witten.
2. Beleid dat niet uitgevoerd wordt: Een P&O-medewerker snapt niet waarom de directeuren zich niet aan de door hem/haar ontworpen gesprekkencyclus (inclusief vastlegging in het digitale systeem) houden, terwijl dit beleid door het bestuur is vastgesteld. Het gevolg is een gefrustreerde P&O-medewerker die ervaart dat er niet naar hem/haar wordt geluisterd. En geïrriteerde directeuren die vinden dat ze worden lastiggevallen met een cyclus die niet aansluit bij hun praktijk.
3. Een plan zonder onderbouwing: Een directeur legt een investeringsplan voor een nieuwe onderwijsmethodiek voor aan het bestuur zonder dat de financieel adviseur hier vooraf bij is betrokken. Bij nadere bestudering blijken er allerlei fouten in de financiële berekening van de directeur te zitten. De directeur moet terug naar de tekentafel, nu met de financieel adviseur. Hier komen ze erachter dat het wellicht interessanter is om de onderwijsmethode te leasen dan te kopen.

Komen bovenstaande voorbeelden u niet herkenbaar voor? Gefeliciteerd! Dan verloopt de samenwerking tussen staf en directeuren in uw organisatie waarschijnlijk al redelijk effectief. Komen bovenstaande voorbeelden u in enigerlei vorm wel bekend voor? Lees dan vooral door.

De oorzaken

Over het algemeen liggen er twee belangrijke oorzaken ten grondslag aan een ineffectieve samenwerking tussen staf en directie. Ten eerste zet het bestuur de staf te veel in om de eigen doelstellingen en belangen te realiseren, in plaats van de belangen van de werkvloer. Hierbij hebben bestuurders een natuurlijke neiging tot centralisatie en harmonisatie en hebben directeuren en teams juist een neiging tot differentiatie en couleur locale.

Ten tweede geeft het bestuur opdracht aan de staf in plaats van aan de directeuren (de lijn) om doelstellingen te realiseren. Hiermee gaat het bestuur, om welke reden dan ook, om de directeuren en hun lijnverantwoordelijkheid heen en wordt de verantwoordelijkheid bij de staf belegd, terwijl die hier niet het benodigde mandaat voor heeft.

Het gevolg is dat de staf minder als ondersteunend en meer als controlerend en sturend wordt ervaren. Hierdoor zullen directeuren minder snel geneigd zijn om de staf te hulp te roepen bij vraagstukken waar zij mee worden geconfronteerd, en juist eerder om de staf heen werken.

Voor een effectieve samenwerking tussen staf en directeuren is het van belang dat directeuren de staf als ondersteunend en waardevol ervaren. Dit betekent dat de staf gevraagd en ongevraagd de directeuren moet ondersteunen bij, en adviseren over, hun doelstellingen.

Wat te doen?

De oplossing is om weer te gaan sturen via de lijn, dus van bestuurder, naar directeur, naar team, naar leerling. Dat betekent het volgende:

• Bestuurder en directeuren bepalen in gezamenlijkheid de doelstellingen en prioriteiten.
  • Bij voorkeur worden deze op basis van consensus bepaald, maar het bestuur kan daarnaast ook vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid opdrachten geven[2].
  • De directeuren en/of bestuurder vragen vervolgens aan de staf om hen te ondersteunen bij het realiseren van de doelstellingen.
• Bestuurder en directeuren (met inbreng van de staf) bepalen gezamenlijk welke rol de staf op welk beleidsterrein en onderwerp moet aannemen.
  • Het kan op onderdelen wenselijk zijn dat de staf wel controlerend[3] en kaderstellend[4] Omdat de directeuren echter zelf aan de staf vragen om ten aanzien van deze onderwerpen controlerend en kaderstellend op te treden, ontstaat er geen of minder frictie in situaties waarin de staf dit ook daadwerkelijk doet.

Wat levert dit op?

De belangrijkste opbrengsten van effectieve sturing via de lijn van bestuur, directeuren en teams zijn:

1.     Het goede gesprek
Sturen via de staf is een omweg voor bestuurders die het niet lukt om zelf effectief en direct via de directeuren hun organisatie aan te sturen. Sturen via de directielaag vereist dat het bestuur en het directieteam op een effectieve wijze overleggen en het goede gesprek voeren. Deze manier van afstemmen borgt dat vraagstukken vanuit de verschillende relevante perspectieven worden belicht en dat men de verschillende perspectieven en belangen leert kennen en waarderen. Hierdoor kunnen staf, directie en bestuur effectiever samenwerken.

2.     Integrale afweging van prioriteiten
Lijnsturing dwingt bestuur en directeuren om gezamenlijk hun prioriteiten te bepalen en keuzes te maken. Vanuit het bestuursbureau is het misschien relatief eenvoudig om een perfect functionerende, zeer efficiënte organisatie in te richten, maar het risico is dat deze organisatie geen recht doet aan de belangen van het primaire proces en daarmee aan de effectiviteit van het primaire proces, namelijk het onderwijs aan leerlingen.

Een voorbeeld is de centrale inkoop van leermiddelen. Centralisatie en aanbesteding kan tot efficiëntie en kostenreductie leiden, maar als de gewenste lesmethodes niet meer beschikbaar zijn, gaat dit ten koste van de effectiviteit van het primaire proces. Door de inspraak van directeuren bij lijnsturing kunnen zij voorkomen dat efficiëntie in het ondersteunende proces ten koste gaat van de effectiviteit in het primaire proces.

3.     Meer draagvlak
Wanneer directeuren worden betrokken bij het bepalen van prioriteiten, zal er meer draagvlak ontstaan voor de uitvoering van het beleid dat uit deze prioriteiten voortvloeit. Dit is enerzijds omdat de directeur zelf invloed heeft op de prioritering en deze zal afstemmen op de behoefte vanuit het primaire proces. Anderzijds stimuleert het directeuren om het gedrag van de top te kopiëren en het team op hun beurt ook meer bij de besluitvorming te betrekken. Op deze manier wordt er door de gehele lijn meer eigenaarschap over het beleid gecreëerd – en daarmee draagvlak.

4.     Optimaal gebruik van expertise
Wanneer het bestuur de directeuren aanstuurt op het realiseren van doelstellingen en de staf ondersteunend is, zullen de directeuren geen drempel meer ervaren om de staf bij projecten te betrekken. Hiermee kunnen staf en directeuren, beide vanuit hun specialisme en met een effectieve taakverdeling, samenwerken aan de verschillende vraagstukken.

Het eerdergenoemde voorbeeld van de directeur die de financieel adviseur niet betrok bij het investeringsplan voor een nieuwe onderwijsmethodiek is exemplarisch voor de dynamiek die ontstaat als het bestuur via de staf de organisatie aanstuurt. De financieel adviseur was in deze organisatie de hoeder van het financiële resultaat en hier sprak de bestuurder hem ook op aan. Als gevolg hiervan keurde hij veel plannen en voorstellen van de directeuren af. De directeuren op hun beurt werkten niet meer mét, maar om de financieel adviseur heen.

5.     Dankbaarheid om controlerende rol
Wanneer de staf op onderdelen toeziet op de naleving van het beleid en de directeuren of het bestuur hieraan herinnert of op corrigeert, komt dit een effectieve samenwerking tussen staf en directie ten goede. Bij lijnsturing wordt het beleid, en de rol van de staf hierin, in het directieoverleg door bestuur en directeuren vastgesteld. Hiermee mandateert het directieoverleg de staf dus om op de uitvoering van bepaalde onderdelen toe te zien. Dit zal minder als controlerend en meer als ondersteunend worden ervaren.

Een directeur die de financieel adviseur vraagt om mee te denken en hem te wijzen op eventuele budgetoverschrijdingen, zal het meer waarderen als de financieel adviseur hem terugfluit bij een voorgenomen investering dan een directeur die daar niet om heeft gevraagd.

Makkelijker

Waarom wordt er dan toch nog via de staf gestuurd? Met het risico dat het antwoord te kort door de bocht is, zeggen we ‘omdat het makkelijker is’. De staf zit, letterlijk en figuurlijk, dichter bij het bestuur. Daarnaast liggen de vraagstukken van het bestuur vaak op het beleidsterrein van de stafmedewerkers. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de invoering van de P&C-cyclus, de gesprekscyclus en centrale inkoop.

Verder heeft een stafmedewerker weinig uiteenlopende prioriteiten. De prioriteiten van de directeuren wijken daarentegen regelmatig af van de prioriteiten van hun bestuurder. Zo heeft het bestuur vanuit de vergelijkbaarheid belang bij één uniforme toetsmethodiek voor alle scholen, maar hebben de directeuren belang bij een toetsmethodiek die aansluit bij hun onderwijsconcept. Daarnaast zijn de directeuren vaak een grotere groep met uiteenlopende meningen. Dit maakt het moeilijk voor het bestuur om deze groep goed aan te sturen.

Het bovenstaande maakt dat bestuurders over het algemeen minder weerstand op hun wensen, voorstellen of opdrachten ervaren als ze deze via hun staf uitzetten, dan wanneer ze dat via hun directeuren doen – hoewel de staf deze weerstand wel ervaart als ze het beleid in de praktijk bij de directeuren en teams wil implementeren.

Ten slotte kan het in organisaties waar directeuren en staf wel effectief samenwerken in bepaalde gevallen wenselijk zijn dat de staf sturend optreedt richting de directeuren, vanuit het besef dat de staf een duidelijk beeld heeft van wat de directeuren willen. Vanuit deze sturende rol kan dan makkelijk worden doorgeslagen naar te veel sturing.

Concluderend

Voor een effectieve samenwerking tussen bestuur, directie en staf is het van belang dat de verschillende gremia ieder vanuit hun eigen rol effectief samenwerken. De directeuren en het bestuur doen dat als afnemer, eindverantwoordelijke en met een integraal perspectief op wat er voor de school of de stichting nodig is. De staf doet dat als inhoudelijk expert en uitvoerder van de ondersteuning.

Sturing in een dergelijke organisatie loopt primair van het bestuur via de directeuren naar de teams. De kwaliteit van de samenwerking hangt sterk samen met de kwaliteit van het gesprek tussen bestuur, directeuren en staf. Het is dus aan het bestuur om zijn verantwoordelijkheid te pakken en de organisatie aan te sturen zoals dit ooit bedoeld was, namelijk via de lijn. Ook als dit af en toe langzamer of moeizamer gaat.

Noten

[1] Voor de leesbaarheid spreken we in dit artikel steeds over directeuren. In de praktijk gaan de meeste bevindingen op voor de gehele lijn, van bestuurder, directeur, teamleider tot medewerker.

[2] Als deze formele macht te vaak wordt ingezet, gaat dit ten koste van de acceptatie en effectiviteit van deze formele macht.

[3] Een voorbeeld waar de staf effectief controlerend kan optreden is P&O. Vanuit het belang van goed werkgeverschap kunnen bestuurder en directeuren besluiten dat het wenselijk is dat iedere medewerker ieder jaar een formeel functioneringsgesprek heeft. Er kan dan aan de P&O-medewerker worden gevraagd om erop toe te zien dat dit ook daadwerkelijk gebeurt, en waar dit niet gebeurt om hier melding van te maken.

[4] Een voorbeeld waar de staf effectief kaders kan stellen is ICT. De directeuren geven bijvoorbeeld de ICT-beleidsmedewerker de opdracht dat de ICT betrouwbaar en efficiënt moet worden ingericht. In dat geval zullen ze het eerder accepteren als de ICT-beleidsmedewerker aangeeft dat er geen tweedehands tablets mogen worden aangeschaft (omdat hiermee de betrouwbaarheid onvoldoende kan worden gegarandeerd). Hierbij mandateren de directeuren de staf dus om op bepaalde onderwerpen kaderstellend richting de lijn op te treden.