[3] Bewezen effectiviteit en (on)betrouwbaar leiderschap

Deel 3: in gesprek met een schoolleider

“Ik doe echt alleen mee omdat het Robbin is”, opent de schooldirecteur ons gesprek. We zijn uitgenodigd op zijn school in Amsterdam. Ik zit met twee generatiegenoten – zoals Robbin en hij hun band beschrijven – aan tafel en ben benieuwd waar dit gesprek toe zal leiden. Een scherp, kritisch en leerzaam uur verder is mijn opbrengst helder, ik ben tevreden. En de schooldirecteur? Van Robbin begreep ik dat die nog wel even wakker heeft gelegen…

“Vertrouwen begint voor mij bij de ruimte die je elkaar geeft. We zijn allemaal professionals die graag zelf invulling willen geven aan ons eigen werk. Als leidinggevende ben ik constant bezig om ervoor te zorgen dat mijn team gezamenlijk ergens voor staat, dat medewerkers mij vertrouwen, en andersom.” Zijn verhaal sluit aan op veel gehoorde kreten rondom gespreid leiderschap en professionele ruimte. Toch blijkt al snel in ons gesprek dat dit allemaal zo vrijblijvend nog niet is. De schooldirecteur voegt toe: “Ruimte geven is goed, zolang we maar uitkomen op het doel dat ik nastreef. Dat betekent niet dat collega’s zelf geen keuzes kunnen maken, daar wordt het werk immers leuker en vaak ook beter van, maar zodra ik merk dat de keuzes die ze maken niet leiden tot de doelen die ik wil realiseren, dan grijp ik in.”

Het lijkt een in eerste instantie beetje vreemde benadering van vertrouwen, waarbij docenten enerzijds zeggenschap hebben over hoe zij het primaire proces vormgeven, maar anderzijds gecorrigeerd worden zodra zij niet handelen naar de verwachting van de schooldirecteur. Ik vraag mij dan ook hardop af of dit wel over vertrouwen gaat?

Een continu spanningsveld

“Het is het spanningsveld waarin ik mij als leidinggevende bevind. Ik probeer de school zo te organiseren dat we onze leerlingen dienen en het leren bevorderen. In dit proces betrek ik mijn team en de ouders, alles staat altijd ter discussie. Tegelijkertijd moet ik soms besluiten nemen die door het team niet gedragen worden, maar waarvan ik weet dat het onderwijs er beter van wordt. In dit geval laat ik voor de vorm iedereen meepraten, wellicht dat mijn oplossing alsnog uit de groep komt. Zo niet? Dan besluit ik alsnog zelf. Dit zorgt ervoor dat het gevoel dat top-down gestuurd wordt behoorlijk groot is en geeft mijn team soms het idee dat ik mijn medewerkers niet vertrouw en dat ik onbetrouwbaar ben.”

In de praktijk moeten schoolleiders – of misschien wel leidinggevenden in het algemeen – continu kiezen tussen sturen en ruimte geven. Wanneer geef je medewerkers de ruimte? Op welk moment grijp je in en hoe doe je dit zonder het vertrouwen te verliezen? We leggen de vragen aan de schoolleider voor.

Eén route naar succes

Een antwoord formuleren op deze vragen blijkt nog niet gemakkelijk, merkt ook de schoolleider die we spreken. Hij vertelt dat de organisatiestructuur op zijn school heel open is; besluiten worden in gezamenlijkheid genomen, alles is altijd bespreekbaar en ouders wordt regelmatig gevraagd om suggesties te geven. Maar uit zijn verhaal klinkt opnieuw dat dit wel duidelijke grenzen heeft. “Ik weet welke kant ik op wil, dat is de route die ik met mijn school heb ingezet. Wil een van mijn docenten niet dezelfde richting op? Dan moet hij maar wat anders gaan doen. Zo simpel is het uiteindelijk.”

Het is een scherpe manier om vertrouwen, maar vooral ook leiderschap neer te zetten. Het is een beschrijving die weinig weg heeft van kenmerken van een betrouwbaar leider, denk aan iemand die open en transparant is. Dit concludeert ook de schoolleider die we spreken. Waar het gesprek begon met een simpele vraag als ‘Waarover zouden we het moeten hebben in een gesprek over vertrouwen’, wordt het steeds persoonlijker en een confrontatie met eigen gewoontes die ineens misschien niet zo gewoon meer zijn.

(On)betrouwbare leiders

“Ik vertrouw anderen wanneer zij in het verleden hebben laten zien dat zij effectief zijn. Medewerkers die mijn filosofie begrijpen en steunen en dezelfde kant op willen als ik. Deze mensen kan ik veel ruimte geven, zij snappen het. Tegelijkertijd heb ik in mijn team ook collega’s waarvan ik weet dat ze er andere ideeën op na houden. Deze docenten laat ik in het begin hun gang gaan, maar uiteindelijk moet ik altijd bijsturen. Wat er weer toe leidt dat men mij onbetrouwbaar vindt.”

“Eigenlijk is het wel bijzonder”, valt Robbin bij. “Je kiest ervoor om vertrouwen te geven, ook als je weet dat het eigenlijk niet waargemaakt kan worden, en wat je terugkrijgt is dat je zelf onbetrouwbaar wordt gevonden.” Na een korte stilte kan de schoolleider dit eigenlijk alleen maar beamen. We concluderen dat dit opnieuw het spanningsveld is tussen geloven dat iedereen handelt vanuit de beste intenties voor de leerlingen en daarmee ruimte en vertrouwen verdient, tot ingrijpen wanneer iemand een fout of verkeerde keuze maakt, met als gevolg dat het vertrouwen wordt geschaad.

Mijn soort vertrouwen

De grootste uitdaging is dan wellicht om in dit spanningsveld toch vertrouwen te kunnen opbouwen. Hoe je dat doet, daar heeft deze schoolleider zijn eigen antwoord op. “Veel mensen vinden transparantie onderdeel van vertrouwen. Ik niet, ik ben niet transparant. Mijn baan als schoolleider staat dit ook niet toe. Dat zou leiden tot onveilige situaties. Ik hoef dan ook niet alles met mijn team te delen. Mijn soort vertrouwen is gericht op rationeel gedrag. Het gaat niet om het geloof dat iedereen vanuit de beste bedoelingen handelt, het gaat om het bewijs dat je handelen bijdraagt aan het leren van de leerling.”

Waar ik in het begin opmerkte dat ik mij afvroeg of het eigenlijk wel om vertrouwen ging, zie ik nu dat het gewoon een heel andere benadering is van vertrouwen. In veel mindere mate gevoelsmatig of relationeel. We vragen onszelf af of we deze benadering ook nog op andere plekken in het onderwijs tegen kunnen komen. Zouden deze mensen ook de rol vervullen van schoolleider? Of kunnen ze zich ook op een andere plek in de hiërarchie begeven?