Het middenmanagement verdwijnt

Doemscenario of groeimodel?

Middenmanagers: helden in het midden. Als leemlaag essentieel voor het goed functioneren van organisaties. We kunnen niet zonder. Nog niet althans. Maar over enige tijd zijn ze wel verdwenen. De bekende tijdgeestonderzoeker Farid Tabarki schreef er zelfs een boek over: ‘Het einde van het midden’. Een paar weken geleden was hij bij ons te gast om – onder andere – deze toch schijnbaar wat onheilspellende boodschap te brengen. Wat nu? Moeten middenmanagers op zoek naar een andere baan?

Volgens Farid Tabarki zal een aantal ontwikkelingen ertoe leiden dat ‘het midden’ verdwijnt, zoals de opkomst van online platforms en allerlei technologische innovaties. Die veranderingen voltrekken zich nu, op dit moment, in een heel hoog tempo. Rollen versmelten, de hiërarchie wordt doorbroken. We vormen steeds sneller verbanden en verbreken die overigens ook weer net zo makkelijk. De betrekkelijk vaste orde van nog niet zo lang geleden verdwijnt en veel functies in de middenlaag van organisaties worden irrelevant. De toekomst: een vloeibare samenleving waarin het midden geen plek meer heeft. Althans: dat zegt Tabarki.

Pijnlijke constatering

Het is een pijnlijke constatering voor iedereen die gelooft dat het middenmanagement de onmisbare leemlaag in elke organisatie is. Het is een heel zorgwekkende constatering als je bedenkt dat er in het onderwijs op het gebied van professionele ruimte nog een wereld te winnen is. Willen we zonder midden goed kunnen functioneren, dan staat ons nog wel wat te doen.

Kloof

Kijk maar naar wat er gebeurt op het politieke vlak: bij het verdwijnen van het midden verhardt het debat. Nauwelijks gericht op oplossingen, maar vooral op het eigen gelijk. Geen wenselijke situatie wat mij betreft. In organisaties kan hetzelfde gebeuren. Zonder midden rest er alleen een ‘onder’ en ‘boven’, die elkaar niet vinden. Wellicht doordat er ‘boven’ net te weinig feeling is met wat er ‘onder’ gebeurt. Of misschien doordat er ‘onder’ net te weinig respect bestaat voor wat er ‘boven’ wordt gedaan. Zonder leemlaag wordt de kloof onoverbrugbaar.

Softe skills

Wil een organisatie zonder midden goed functioneren, dan hebben we vooral nog wat stappen te zetten als het gaat om de wat ‘softere skills’. Denk aan het vermogen om te reflecteren op het eigen handelen, problemen op te lossen, verschillen toe te staan (en niet alles langs dezelfde meetlat te leggen), te communiceren, ga zo maar door. Als het midden verdwijnt terwijl die skills binnen een organisatie onvoldoende ontwikkeld zijn, is er een probleem.

Ruimte en autonomie

En dat is dan nog los van het feit dat mensen onder in organisaties soms nog erg zoekende zijn om op een goede manier met elkaar samen te werken. Om elkaar professioneel de maat te nemen, elkaar aan te spreken, elkaar uit te dagen. Professionele ruimte is belangrijk, maar als professionele ruimte vertaald wordt naar professionele autonomie, ligt verstarring op de loer. Autonomie kan ertoe leiden dat we ons niet meer met de ander bemoeien, dat we elkaar niet bevragen en aanspreken, dat we onze eigen boontjes doppen en – inderdaad – dat we dat ook de ander laten doen. De kunst is echter om wél om elkaar te geven en wél te investeren in onderlinge relaties – ook, en misschien wel juist, als het lastig wordt.

Cruciale rol

In dat proces heeft de middenmanager een cruciale rol. Natuurlijk, hij (of zij) coördineert, stuurt, managet… maar het belangrijkst van al is wellicht dat hij de mensen in zijn team faciliteert, begeleidt en ondersteunt bij hun onderlinge professionele afstemming en samenwerking en bij hun persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Vertrouwen

Hoe? In de eerste plaats door zelf het goede voorbeeld te geven. Een goede middenmanager geeft vertrouwen vanuit principe. Hij verbindt dat niet op voorhand aan het (verwachte) handelen van de ontvanger en hij weet zelfs met zekerheid dat het vertrouwen ook geschaad zal worden. Hij accepteert dat hij gekwetst zal worden door het falen van de ander, maar accepteert dat als een gegeven. Hij neemt de ander zijn falen niet kwalijk, maar beschouwt het als waardevol in het leerproces van hen beiden. Een goede middenmanager lost de problemen van zijn teamleden niet op, maar heeft het lef om te sturen op teamleden die zelf onderling hun problemen oplossen.

Lef

En dat vraagt om lef! Lef om eerlijk naar jezelf te kijken: naar je sterke én zwakke kanten, naar je overtuigingen en twijfels, naar – letterlijk en figuurlijk – je eigen DNA. Lef om jezelf te geven. Lef om risico’s te nemen, fouten te maken en je daarop ook te laten aanspreken. Goede middenmanagers zijn niet afhankelijk van de erkenning van anderen, omdat ze weten dat ze per definitie feilbaar zijn. Vanuit een principiële keuze voor vertrouwen durven ze ‘hoe-opdrachten’ om te buigen in – veel ruimere – ‘wat- en waarom-opdrachten’, zodat het gesprek met teamleden niet meer hoeft te gaan over verantwoording en regeltjes, maar over verantwoordelijkheid en eigenaarschap. Zo kunnen middenmanagers hun teamleden helpen om zich niet alleen te ontwikkelen in hun rol in de klas, maar ook in hun rol binnen de bredere context van de school, in de samenwerking met anderen.

Relevant

Veel belangrijker dan ‘de boel regelen en organiseren’ is dat middenmanagers hun team in de positie brengen om dat zelf te doen, hun eigen problemen op te lossen, hun eigen werk te organiseren, hun eigen relaties te onderhouden en samen hun eigen organisatie vorm te geven. Of dat uiteindelijk betekent dat het midden overbodig wordt? Die vraag is eigenlijk niet relevant. Relevanter is het of het midden met die ontwikkeling meegaat en eraan bijdraagt. We gaan immers met ons allen toe naar een maatschappij waarin we op een heel andere manier verbindingen met elkaar aangaan. Hoe kunnen we kinderen en jongeren daarop voorbereiden als we dat zelf niet in de vingers hebben?

Verder in gesprek?

Reageer gerust.