Kwaliteitszorg in het onderwijs is sterk in ontwikkeling. De maatschappelijke verwachtingen van onderwijsorganisaties veranderen en (verschillende soorten van) onderwijskwaliteit krijgt in het publieke debat veel aandacht. De Inspectie van het Onderwijs draagt met de vernieuwing van haar onderzoekskader ook bij aan de steeds veranderende context waarin onderwijsorganisaties hun kwaliteitszorg vormgeven. Sinds het onderzoekskader van 2017 spreekt de inspectie bestuurders directer aan op hun rol en verantwoordelijkheid. Het bijgestelde onderzoekskader dat vanaf 2021 geldt, scherpt het toezicht op dit punt nog verder aan.
De verwachtingen die intern toezichthouders van hun bestuurders hebben ontwikkelen mee. De groeiende rol van bestuurders verandert bovendien het samenspel tussen schoolleiders en bestuurders, en vraagt meer van hun onderlinge relatie en de invulling van de kwaliteitscultuur.
Ambities
Kwaliteitszorg komt door deze ontwikkelingen steeds meer in verbinding met de ambities van besturen en scholen en wordt daarmee een thema dat om steeds meer integraliteit vraagt. Bestuurders en schoolleiders staan voor de belangrijke vraag om hun kwaliteitszorgsysteem én – cultuur zo vorm te geven dat deze de verwezenlijking van hun ambities stimuleren.
Een betekenisvol model
B&T heeft de kwaliteitskwadranten ontwikkeld om onderwijsorganisaties te ondersteunen bij de vormgeving van hun kwaliteitszorg. Zoeken naar een juiste balans tussen dat wat moet en dat wat mag groeien, verdiept het gesprek in onderwijsorganisaties en verrijkt het beeld dat bestaat over hun ontwikkeling. Twee spanningsvelden komen in dit gesprek steeds terug. Dat tussen het collectief (de organisatie) versus het individu én dat tussen beheersing (‘control’) en ontwikkeling/innovatie. Schematisch weergegeven ziet dat er zo uit:
Beheersen en ontwikkelen
De horizontale as is opgebouwd uit de begrippen ‘beheersen’ en ‘ontwikkelen’. Beheersen gaat over de ‘harde’ kant van organiseren. Bijvoorbeeld over (minimale) normen, procedures, prestatieafspraken, monitoring en controle. Het gaat over het verbeteren van wat beter kan en moet, de vermindering van fouten en het op orde brengen én houden van de basis. Ontwikkelen gaat over een eigen profiel, passie en talent. Hier staan het werken aan ambities, experimenteren, fouten mogen maken en innoveren centraal. Woorden als nieuwsgierigheid, uitblinken en ambitie hangen daarmee samen.
Collectief en individu
Beide kanten, beheersen en ontwikkelen, spelen zowel op organisatieniveau (het niveau van het collectief) als op het niveau van de individuele professional een belangrijke rol. De verticale as gaat over dit spanningsveld. Een organisatie heeft als geheel een kracht en een ambitie of strategie. Maar het zijn de mensen in de organisatie die die kracht en ambitie in de praktijk brengen. En die mensen hebben ook ieder hun eigen talenten en ambities. Hoe verbind je deze twee werelden? Hoe benut je de belangen van beide? Zonder de een dominant over de ander te laten zijn. En op zo’n manier dat de belangen – die op onderdelen gelijkgericht zijn, maar op andere onderdelen mogelijk tegengesteld – elkaar verdragen en versterken.
Balanceren en verbinden
Een balans die te sterk op de linkerkant rust (beheersing) maakt dat de organisatie kan doorslaan in een soms wat zielloos gebruik van meetsystemen en -methodieken, waarbij de essentie en eigenheid uit beeld raken. De kritiek op benchmarking is immers niet voor niets dat het leidt tot eenvormigheid. Een te grote nadruk op de rechterkant (ontwikkelen) maakt dat een organisatie wellicht risico’s neemt die de basiskwaliteit onder druk zetten.
Context
Balanceren en verbinden is dus waar het om gaat: verschillende contexten en situaties vragen om een andere aanpak en een andere balans. Wélke balans hangt af van de uitgangssituatie en de vraag die speelt. Een predicaat ‘zeer zwak’ vraagt om een andere balans dan een verandertraject in een organisatie waar de basis ‘op orde’ is. Eén algemene handreiking is wel te geven: eerst de basis voldoende op orde, dan meer aandacht voor ontwikkeling en innovatie. Maar ook dan zonder de basis uit het oog te verliezen; die verdient namelijk continu onderhoud.
Aandacht
Aandacht is een schaars goed. Daarom is het van belang goed na te denken over hoe je de aandacht verdeelt. Gaat alle aandacht naar de ontwikkeling van de persoonlijke talenten van jouw medewerkers? Hoe heb je dan door of je aan jouw eigen kwaliteitsnormen voldoet? (Laat staan aan die van de inspectie.) Gaat alle aandacht naar dashboards en benchmarks? Hoe weet je dan of je jouw/jullie eigen unieke ambities aan het realiseren bent? (Laat staan dat er genoeg tijd is om überhaupt unieke ambities te formuleren.) Gaat alle aandacht naar de ontwikkeling van strategisch beleid en een bijpassende monitor voor jouw organisatie? Hoe weet je dan of de professionele ontwikkelambities van jouw medewerkers hieraan bijdragen?
De vier kwadranten kennen geen vaste volgordelijkheid en het ene kwadrant is niet beter dan het andere. Ook gaat het er niet om dat je voor alle vier kwadranten even veel aandacht hebt. Het gaat om de balans, de wisselwerking, de verbinding en de verdeling van aandacht. Kun je bijvoorbeeld de strategieontwikkeling zo inrichten dat het versterkend werkt voor de talentontwikkeling van medewerkers? Kun je de basis zo versterken dat er ruimte ontstaat voor het eigen profiel van de school? Kun je medewerkers beoordelen op hun meerwaarde op een manier die ruimte laat voor individuele talentontwikkeling?
Contact
Wil je meer weten over onze dienstverlening op het terrein van onderwijskwaliteit of heb je een concrete vraag? Neem dan gerust contact met ons op.
Boek
De geest uit de fles
Een eigentijds perspectief op onderwijskwaliteit.
Professionaliseren?
Opleidings-kalender
Voor ons actuele aanbod op het terrein van kwaliteitszorg (en meer).
Vragen?
Martine Fuite
Pieter Duits
