Belevings­onderzoek brengt lastige situaties in kaart

Als bestuurder krijg je soms te maken met een lastig probleem binnen je organisatie. Dat kunnen veel personeelswisselingen op een school zijn, of een gebrek aan vertrouwen tussen een schoolleider en het team. Als het moeilijk is om grip op de situatie te krijgen, kan een ‘belevingsonderzoek’ uitkomst bieden.

Een belevingsonderzoek is een onderzoek dat erop is gericht om te begrijpen wat er binnen een organisatie gebeurt. “Vaak zegt de bestuurder of directeur die ons benadert: er speelt van alles en ik voel dat er iets moet gebeuren, maar het lukt me niet om er de vinger op te leggen”, zegt B&T-adviseur Loes Peterse. “In zo’n situatie beschouwen de betrokkenen hun eigen perspectief vaak als een feit en willen zij anderen overtuigen van hun werkelijkheid. Dat brengt de leidinggevende in een zeer uitdagende positie. De vraag die op de achtergrond mee lijkt te spelen, is: wie krijgt hier gelijk? Omdat het in dit type onderzoek niet om de feiten gaat maar om de beleving van mensen – wat leeft er in de organisatie – spreken we van belevingsonderzoek.”

Onderzoeksmodel

Loes en haar collega Mark Ackermans maken bij een belevingsonderzoek gebruik van onderstaand model van B&T:

Op de horizontale as wordt een onderscheid gemaakt in hoeverre het onderzoek is gericht op het creëren van inzicht (links) of juist focust op verandering (rechts). De verticale as geeft de houding van de onderzoeker aan. Bij taxerende onderzoeken (evalueren en ontwerpen) velt de onderzoeker een duidelijk oordeel, maar bij een waardevrije houding (begrijpen en begeleiden) juist niet.

“Heel vaak begint het onderzoek linksonder, bij het begrijpen”, vertelt Mark. “Door gesprekken met betrokkenen brengen we in kaart wat er nu eigenlijk gebeurt in een organisatie, binnen een school of een team. Met de antwoorden op die vragen kunnen we de situatie duiden en er betekenis aan geven. Vervolgens kun je er iets van vinden; dat noemen we evalueren. Vinden we het bijvoorbeeld goed of juist slecht, zorgwekkend of positief? Op basis daarvan kun je bepalen of het nodig is om iets te gaan doen, om vervolgens al dan niet te interveniëren. Daarmee kom je in de fase van het ontwerpen.”

Vertragen

De keuze voor de onderzoeksvraag, de onderzoeksopzet en de gesprekspartners is van cruciaal belang om een belevingsonderzoek te laten slagen. “We willen zoveel mogelijk informatie ophalen, dus het is belangrijk om de vragen zo open mogelijk te formuleren”, zegt Loes. “Vaak willen opdrachtgevers snel starten, liever nog vandaag dan morgen. Het is juist de kunst om op dat moment even te vertragen en goed na te denken over de consequenties van de keuzes die je in de voorbereiding maakt.” Mark vult aan: “Zorgvuldigheid is heel belangrijk. We staan uitgebreid stil bij de vraag wat er nodig is en hoe we het onderzoek het beste kunnen opzetten, maar ook bij de communicatie over (de start van) het onderzoek.”

In gesprek

Nadat met de opdrachtgever de precieze onderzoeksvraag is geformuleerd en de onderzoeksopzet is afgestemd, bepalen de onderzoekers met wie ze in gesprek willen gaan. De gesprekken met de betrokkenen zijn een belangrijk onderdeel van een belevingsonderzoek. Ze zijn altijd gericht op het systeem en iemands plek hierin, niet op hoe iemand is of functioneert.

De gesprekken vinden doorgaans plaats met een brede en gevarieerde groep van leraren, ondersteunend personeel, (voormalig) directeuren, MR-leden en vertegenwoordigers van de ouderraad. Voor elk gesprek maken de onderzoekers een gespreksleidraad, in afstemming met de opdrachtgever. Tijdens de gesprekken kunnen nieuwe gesprekspartners worden toegevoegd, aldus Mark: “We werken stapsgewijs en kijken steeds wat een logische vervolgstap is. Dat doen we uiteraard altijd in overleg met de opdrachtgever.”

Het probleem serieus nemen

Loes benadrukt dat het belevingsonderzoek waardevrij is. “Hierdoor kunnen de betrokkenen zich in de gesprekken makkelijker open opstellen. Dat is een belangrijke voorwaarde om inzicht te kunnen krijgen in wat er binnen een organisatie of team speelt. We vellen geen oordeel, maar brengen op een neutrale manier de verschillende belevingen van de betrokkenen in kaart. Hier halen we gemene delers uit: patronen (wat gebeurt er steeds weer) en rode draden. We richten ons dus niet op individuele visies, maar kijken naar het gemeenschappelijke verhaal.”

Het laten uitvoeren van het onderzoek is een interventie op zich, vertelt Loes: “Het is een belangrijk signaal richting je medewerkers dat je het probleem serieus neemt. Wanneer mensen hun verhaal kwijt kunnen bij een neutraal persoon, voelen ze zich gehoord. Dat geeft lucht. Na de gesprekken ontstaat vaak al een andere dynamiek in de organisatie.”

Rapportage

Het sluitstuk van een belevingsonderzoek is de rapportage. Daarin beschrijven de onderzoekers onder meer welke patronen er uit de gesprekken naar voren zijn gekomen, zoals terugkerende uitspraken en zienswijzen. Ook gaan ze in op de mogelijke oorzaken van het probleem dat ten grondslag lag aan het onderzoek. Eventueel doen ze, afhankelijk van de onderzoeksvraag, aanbevelingen voor de toekomst.

“Wij rapporteren altijd aan de opdrachtgever”, zegt Loes. “Daarnaast kunnen wij meedenken over hoe hij of zij de rapportage met de organisatie kan delen. We presenteren de resultaten liever niet zelf aan de organisatie, omdat daarmee het risico ontstaat dat wij als eigenaar van het onderzoek worden gezien.” Mark onderstreept dit: “De opdrachtgever moet er uiteindelijk iets mee. Wij kunnen hem of haar wel helpen om een positie te bepalen, bijvoorbeeld met tips hoe het team kan meedenken over de uitkomsten.”

Aanbevelingen

Na de rapportage kan de opdrachtgever de onderzoekers ook vragen om vervolgens een meer taxerende houding aan te nemen en conclusies en aanbevelingen toe te voegen aan het onderzoek. Mark: “We doen dat niet standaard, omdat de betrokkenen dankzij onze onderzoeksaanpak heel goed zelf kunnen aangeven hoe de organisatie ervoor staat en wat er nodig is om anders en beter samen te werken.”

Succesfactoren

Belevingsonderzoek blijkt een effectieve manier om zaken boven tafel te krijgen en, indien gewenst, een verandering in gang te zetten. Gevraagd naar succesfactoren en randvoorwaarden antwoordt Loes: “We maken gebruik van de wijsheid en kennis die in de organisatie aanwezig is. Belangrijke randvoorwaarden zijn onder meer dat de omstandigheden waaronder de gesprekken plaatsvinden, altijd gelijk zijn. Dat betekent dat de gesprekken bijvoorbeeld allemaal live, of allemaal digitaal zijn. Verder moeten alle gesprekspartners met dezelfde informatie en verwachtingen de gesprekken ingaan. Dat vereist een goede communicatie. Tot slot is rolzuiverheid van belang: van alle betrokkenen én van onszelf. Het moet van en voor iedereen volstrekt duidelijk zijn welke rol of functie hij of zij heeft in het proces.”