Bewust onbewust veranderen

De psychologie van de school – College van Ap Dijksterhuis, Dick Lieftink en Jasmijn Hamakers-Kester

Scholen zijn voortdurend in beweging. Stilstaan is geen optie in de dynamische omgeving van het onderwijs. Sterker nog: stilstaan is misschien wel domweg onmogelijk. Het vierde college in de B&T collegereeks over de psychologie van de school ging over veranderen. Drie sprekers benaderden het thema vanuit hun eigen, unieke perspectief: Dick Lieftink, Jasmijn Hamakers-Kester en Ap Dijksterhuis. Dat leverde een verrassend palet aan complementaire inzichten op.

Dick Lieftink, bestuurder van de Bisschop Möller Stichting (BMS) bijt het spits af. Hij opent zijn betoog met een oud verhaal uit het Hindoeïsme. Over een leerling die zijn meester naar de essentie van het leven vraagt. De meester legt het uit aan de hand van een vrucht van de boom waar zij onder zitten. ‘Maak maar open’, zegt de meester tegen de leerling. ‘Wat zie je?’ ‘Zaden’, zegt de leerling. ‘Maak maar open’, zegt de meester. ‘Wat zie je?’ ‘Het niets, het ijle, dat wat wij niet kunnen zien’, is het antwoord. De meester zegt: “Dat niets, dat ijle, dat wat wij niet kunnen zien, dat heeft de ganse schepping als zijn ziel.”

Circulair proces

“We zijn opgegroeid met een beeld van de schepping als een lineair proces”, zegt Lieftink. “Wij leven nu en voelen ons een toeschouwer van de schepping. Met al onze kennis en wetenschap willen we de schepping verklaren.” Graag deelt hij een ander beeld: “Misschien is de schepping niet lineair maar circulair en herhaalt die zich elk moment van de dag.” Lieftink wijst op de natuur: “Daar voltrekt zich de schepping permanent, in het ritme van dag en nacht, in het ritme van de seizoenen. Een proces van niets, naar het ijle, naar contractie en dan expansie. De schepping herschept zich continu.”
Dit beeld van de schepping heeft impact op de manier waarop je naar verandering kunt kijken: niet lineair, maar circulair. “Als je zo naar de schepping kijkt, bestaat er geen verandering. We zitten in een permanent proces van scheppen en herscheppen. Leven is bewegen.” En vind je bewegen eng? “Dan durf je misschien wel niet te leven.”

Leiderschap

Deze visie op de schepping – of zo je wilt: op veranderen – is niet uitsluitend persoonlijk, maar heeft impact op de wijze waarop binnen de BMS het leiderschap vorm krijgt. “We hebben er ook een naam aan gegeven: persoonlijk leiderschap en spiritualiteit. Elke dag proberen we hier in onze stichting handen en voeten aan te geven.” Helpend daarbij zijn de leiderschapsprincipes van de monnik Benedictus. Die onderscheidde twee werelden: de fysieke en de spirituele. “Spiritualiteit gaat over onze persoonlijke verbinding met het ijle, het etherische in ons, dat wat wij niet kunnen beredeneren, dat wat wij onze ziel noemen.” De verbinding tussen de fysieke en spirituele wereld is van belang. “Onze weg bevindt zich tussen die twee werelden”, zegt Lieftink. “Als we als mens leven vanuit onze ziel, vinden we onze opdracht voor dit leven. Daar vinden we wie we werkelijk zijn, onze authenticiteit.” Daar ligt ook een opdracht voor het onderwijs, meent de bestuurder: “De kunst van opvoeding en onderwijs is om kinderen te leren luisteren naar de stem van hun ziel.”
De directeuren, de staf en het bestuur van de BMS begonnen drie jaar geleden een traject om zich de waarden van Benedictijns leiderschap eigen te maken. Het had enorme invloed op de dagelijkse praktijk. “Je wilt niet weten hoe onze functioneringsgesprekken veranderd zijn. Het proces heeft ons een taal opgeleverd waarmee we elkaar op een dieper niveau hebben leren kennen en vertrouwen en waarin intuïtie een plek heeft gekregen. We zeggen nu tegen elkaar: veranderen is niks. Wij zijn continu in beweging.”

De enige constante

Continu in beweging is ook Jasmijn Hamakers-Kester, rector van het Vathorst College in Amersfoort. “Verandering is de enige constante”, beaamt ze. Elke dag zet ze zich er samen met haar collega’s voor in het onderwijs een stukje beter te maken. Niet omdat het nu eenmaal haar vak is, niet omdat het van haar wordt gevraagd; die ambitie komt uit het diepst van haar wezen. In haar jeugd kreeg ze al te maken met groot verdriet. Dat maakte haar, zo vertelt ze, tot wie ze is. “Als kind was ik al iemand die graag exploreert en het systeem uitdaagt. En dat systeem, dat zijn wij natuurlijk samen. Het is onze opdracht om dat systeem met ons allen een beetje beter te maken. Door verbinding, door jezelf kwetsbaar op te stellen.” Ze vertelt het én ze doet het. Voor het publiek in de zaal, in haar dagelijkse werk.

Waarom

Leiderschap tonen heeft niet zo zeer te maken met leidinggeven maar veel meer met verschil maken. De energie daarvoor haalt ze uit haar ‘waarom’. “Waarom doe ik dit en waar draagt dit aan bij?” Dat is de vraag die haar drijft. Het is ook de vraag die ze met haar team een paar keer per jaar aan de orde stelt. “Vanuit die energie proberen we de link te leggen naar het waarom en waartoe van het onderwijs dat we met elkaar vormgeven.” Vanuit die energie ontstond twee jaar geleden ook de ‘bedoeling’ – de visie/missie – van het Vathorst College: ‘We halen het beste uit onszelf, de ander en de wereld, waarbij ieder leert op een manier die bij hem/haar past.’

Vanuit het hart

De belangrijkste pijler onder het onderwijs op het Vathorst College is zelfverantwoordelijk leren. “Het is mijn overtuiging dat je beter in staat bent om in te spelen op veranderingen als je meer verantwoordelijkheid draagt voor je eigen leerproces.” De school van Hamakers-Kester brengt die overtuiging niet alleen in de praktijk waar het de ontwikkeling van leerlingen betreft, maar ook als het gaat om de professionele ontwikkeling van docenten. Zelfreflectie en feedback zijn daarvoor belangrijke voorwaarden. Veruit het belangrijkst is echter de verbinding met ‘je hart’. “Tart het systeem”, zegt de rector. “Doe dat elke dag weer. Die verantwoordelijkheid hebben we allemaal. En dat kan alleen maar als dat vanuit ons hart ontstaat.”

IJsberg

Dus niet vanuit het hoofd. Hoogleraar sociale psychologie Ap Dijksterhuis bevestigt dat. Hoewel in andere woorden. Het eerste deel van zijn lezing is een soort crashcourse over gedragsverandering: “Hoe krijg je mensen mee in de dingen die jij wilt?” Een van de meest gebruikte strategieën is informeren. “Mensen zouden rationele wezens zijn en als je ze maar informatie geeft, dan doen ze wat je wilt.” Maar zo werkt het niet, waarschuwt Dijksterhuis. Hij toont een afbeelding van een ijsberg. “We denken dat we met ons bewustzijn beslissingen nemen, maar een heel groot deel zit onder water. Dat is ons onbewuste. Dat bepaalt een groot deel van ons gedrag en maakt ons gedrag soms onvoorspelbaar.” Bij gedragsverandering moet je daar zeker rekening mee houden. “Alleen vertellen dat roken slecht is, is niet genoeg om rokers te laten stoppen.”

Averechts effect

Informeren kan zelfs een averechts effect hebben. Ter illustratie beschrijft Dijksterhuis een Brits voorbeeld. Om iets te doen aan het feit dat de schooljeugd in toenemende mate kampte met schulden, introduceerden de Britten een cursus ‘omgaan met geld’. Die moest kinderen meer inzicht geven, zodat ze beter wisten hoe te handelen. “Dat was op zichzelf een prima idee. Maar wat gebeurde er? Cursisten kregen nóg meer schulden.” Door de cursus groeide namelijk het zelfvertrouwen van de kinderen, waardoor ze gingen denken dat ze de schulden wel de baas konden. Oók als die nog groter zouden worden. “Als je gedrag wilt veranderen door mensen meer kennis te geven, kun je er niet automatisch van uitgaan dat je daarmee de beoogde gedragsverandering bereikt.” Anderzijds kunnen ogenschijnlijk onzinnige ingrepen, gericht op het onbewuste, soms heel goede effecten hebben. Dijksterhuis toont een foto van een herenurinoir met een vlieg erin, een beeld dat we allemaal herkennen.

Weerstanden

In veranderprocessen moet je niet alleen oog hebben voor het onbewuste, maar ook voor weerstanden. Het is een tweede belangrijke voorwaarde voor effectieve verandering. “Als je mensen wilt veranderen, moet je de weerstanden kennen.” Er zijn drie soorten, legt de psycholoog uit. De eerste is reactance. Je doelgroep is recalcitrant en zet de hakken in het zand. De weerstand is gericht tegen de beïnvloeder. Het is het type weerstand dat heel herkenbaar is bij pubers. Goede strategieën bij deze vorm van weerstand zijn bijvoorbeeld het doen van een klein verzoek, het erkennen van de weerstand (“Ik weet dat je het druk hebt, maar zou je toch niet…”) en het bieden van keuzes.
De tweede vorm van weerstand is skepsis. “Die weerstand is niet gericht tegen de beïnvloeder zelf maar tegen de inhoud van de beïnvloedingspoging. Je bent het niet eens met de boodschap. Beïnvloeders proberen dan vaak om met nog meer argumenten de doelgroep toch te overtuigen. Maar dat moet je niet doen!” Wat helpt wel? Humor bijvoorbeeld. “Je moet mensen afleiden.” Ook reframing van de boodschap is soms effectief. Of garanties geven. “Dat is eigenlijk de allerbeste manier”, zegt Dijksterhuis. “Als je kunt zeggen: je mag alles hier ruilen, ook zonder bon, dan werkt dat heel goed. Mits je het kunt waarmaken natuurlijk.”
De laatste soort weerstand is inertia. “Die is het moeilijkst te bestrijden. Je ziet het bij mensen die misschien wel begrijpen dat de verandering goed is, maar die gewoon niet willen. Deze weerstand uit zich in passiviteit, apathie.” De beste strategie om hiermee om te gaan is belonen. Ook sociale druk kan effectief zijn. “Daar zijn we heel gevoelig voor. Bijvoorbeeld door in hotelkamers een bordje op te hangen: 97% van onze hotelgasten gebruikt de handdoek minimaal twee dagen.”

Geluk

Het tweede deel van de lezing van Ap Dijksterhuis gaat over geluk: “Hoe richt je je organisatie nu zo in dat mensen die er werken, gelukkig zijn?” Uit onderzoek blijkt dat geluk leidt tot meer energie, een lagere bloeddruk na een stressvolle gebeurtenis, een hogere pijngrens en een beter functionerend immuunsysteem. Er zijn zelfs onderzoeken die uitwijzen dat het positieve gelukseffect op de levensduur net zo groot is als het negatieve effect van obesitas en roken. Ook op de werkvloer is geluk van belang. Meer innovatie, een betere retentie, meer verkoop, een hogere productiviteit, minder burnout, minder ziekteverzuim… Zo bezien ben je gek als je niet inzet op geluk.

Maakbaar

Maar is geluk wel maakbaar? Is het niet vooral afhankelijk van omstandigheden (rijkdom) en genetisch bepaald (intelligentie, aantrekkelijkheid)? “Gelukkig is dat niet helemaal waar, of helemaal niet waar”, stelt Dijksterhuis ons gerust. “We hebben wel de neiging om het belang van de omstandigheden flink te overschatten. Dat komt door drie mechanismen. De eerste heeft te maken met onze gevoeligheid voor onmiddellijke beloning of straf. “Als je nieuwe schoenen koopt, voel je je gelukkig. Dat gevoel slaat je systeem op. Dat het gevoel maar een halfuurtje duurt, onthoudt het systeem niet.”
Het tweede mechanimse heeft te maken met de zogeheten focusing illusion. “Als we onszelf vergelijken met anderen zijn we geneigd om erg te letten op verschillen.” Die verschillen vergroten we uit en we hechten er een onredelijk belang aan.
Het derde mechanisme ten slotte heeft te maken met het verschil tussen correlatie en causatie. “Veel dingen correleren met geluk, maar dat wil niet zeggen dat er een causaal verband bestaat.” Dijksterhuis geeft een simpel voorbeeld. “Blonde mensen zijn gemiddeld gelukkiger.” Het is echt waar. “Maar dat heeft niet te maken met de haarkleur, maar met het feit dat in landen waar mensen het gelukkigst zijn, meer blonde mensen wonen.”

De geluksformule

Gelukkig is er een geluksformule, hoewel je er behoedzaam mee moet omgaan. Geluk is 40% genen, 10% omstandigheden en 50% eigen keuze. “Deze percentages kun je niet op een individu plakken”, benadrukt Dijksterhuis, “maar de formule kun je bijvoorbeeld wel gebruiken om de verschillen in geluk tussen alle inwoners van Nederland te verklaren.” Bovendien werkt de formule alleen in goede Westerse democratieën en moet je je ervan bewust zijn dat de drie elementen interacteren. “Gebruik het als een soort vuistregel, maar weet dat het niet zo simpel is.”

Betekenis

Terug naar de hamvraag: hoe beïnvloed je het geluk van de mensen in je organisatie, op jouw school, binnen jouw bestuur? Een aantal factoren is belangrijk. Met stip op 1 staat betekenis. “Je moet het gevoel hebben dat je iets doet wat zin heeft.” De betekenis mag klein zijn; op de lijst van gelukkige beroepsbeoefenaren staat de loodgieter op 2. “En het is wel van belang dat je rechtstreeks feedback krijgt.” Anders verliest de betekenis mogelijk zijn gelukseffect. Voor het onderwijs is dat relevant; hoe betekenisvol ook het werk van leraren, de positieve feedback ontbreekt nog weleens. “Je moet eens weten wat voor een afschuwelijke draak ik was op school”, lacht Dijksterhuis.

Autonomie

Behalve betekenis is autonomie essentieel. En die staat onder druk. Dijksterhuis sluit zijn verhaal af met een lijst van bedreigingen voor de autonomie. Op 1 staan regels, gevolgd door deadlines, 24/7 bereikbaarheid, bureaucratie, verplichte vergaderingen, overmatige competitie, onnodige hiërarchische lagen, een te grote rol voor extrinsieke beloningen en geen echte vakanties houden. In deze lijst ligt ook het antwoord besloten op de hamvraag van Dijksterhuis’ sessie: wat moet je doen om het geluk van je mensen te vergroten? “Dan moet je de lijst eigenlijk omdraaien. Het probleem is vaak dat er wel regels bij komen maar dat er bijna nooit regels verdwijnen.” Een extra motivatie om de regeldruk in het onderwijs te verzachten. Voor het geluk van de medewerkers, én het geluk van de leerlingen. En hoe mooi is dat: “Gelukkige leerlingen ontwikkelen zich ook beter.” Zo is de cirkel rond. Terug bij de passie waaruit echte verandering kan blijven ontstaan.

Over de sprekers

Ap Dijksterhuis is hoogleraar sociale psychologie aan de Radboud Universiteit Nijmegen en een van de meest invloedrijke psychologen van Nederland. Hij werkt als onderzoeker, schrijver en spreker en begeleidt bedrijven en organisaties bij veranderprocessen.
Dick Lieftink werkt al zo’n veertig jaar in het onderwijs en is de laatste jaren bestuurder van de Bisschop Möller Stichting, met meer dan dertig basisscholen in Friesland.
Jasmijn Hamakers-Kester is rector van het Vathorst College. Ze werd in 2016 verkozen tot schoolleider van het jaar en is regelmatig te horen op Radio 1.