De rollen van de schoolleider

Waar ligt úw grootste uitdaging?

Hoe word ik een nog betere schoolleider? Dat is een vraag die goede schoolleiders bezighoudt. Ook van schoolleiders wordt immers verwacht dat zij zich blijven ontwikkelen. Daarvoor is aanbod genoeg. Maar hoe zorgt u ervoor dat uw professionalisering optimaal aansluit op úw persoonlijke uitdagingen en daadwerkelijk positief effect heeft op de prestaties van uw mensen - en daarmee op het leren van leerlingen?

Dé goede schoolleider bestaat niet, succesvolle schoolleiders wel. Succes is hierbij gedefinieerd in termen van je bijdrage aan de context. Er is dus geen vast pakket aan competenties waar iedere schoolleider over dient te beschikken en dat tegelijk in elke context toereikend is. Hét goede professionaliseringsprogramma bestaat dus ook niet. Schoolleiders zijn er in allerlei ‘soorten en maten’, ingegeven door allerlei variaties aan zowel de vraagkant (wat wordt er van de schoolleider gevraagd?), als de aanbodkant (wat heeft de schoolleider te bieden?). Daarnaast spelen uw eigen, persoonlijke ambities uiteraard een niet geringe rol.

Wat wordt er van u gevraagd?

Wat er van u als schoolleider wordt gevraagd is afhankelijk van de context; die is bepalend voor uw opdracht. De essentie van de opdracht voor schoolleiders is altijd en overal hetzelfde – het bieden van goed (en steeds beter) onderwijs. Wat dat van de schoolleider vraagt, kan van school tot school verschillen. Bovendien verandert het in de loop der tijd, in elk geval als u een succesvolle schoolleider bent.

Het maakt veel uit of u schoolleider bent op een kleine school of een grote, op een zwakke school of een excellente, in het grootstedelijke of op het platteland, in een crisissituatie of in relatieve rust … Om maar eens wat te noemen. Het maakt ook veel uit hoe mensen in uw school met elkaar (samen)werken, hoe de onderwijskwaliteit is op uw school, welk pedagogisch en didactisch model er wordt gehanteerd, wat ouders van de school verwachten… Er zijn legio zaken die de context bepalen. De variabele context bepaalt hoe uw opdracht precies luidt.

Denkkader: de Kwaliteitskwadranten

De Kwaliteitskwadranten van B&T bieden een visueel denkkader om grip te krijgen op wat er van u wordt gevraagd en wat dus uw belangrijkste opdracht(en) is (zijn). Het model bestaat uit twee assen. De horizontale as staat voor het spectrum van ‘controleren en beheersen’ tot ‘ontwikkelen, leren en innoveren’. Beide zijden zijn even waardevol. Sterker nog, je mag veronderstellen dat het op orde houden van de basiskwaliteit een voorwaarde is voor het goed kunnen vormgeven van ontwikkeling. Op een wiebelig fundament is het immers lastig bouwen. Anderzijds kun je ook de basiskwaliteit niet duurzaam op orde houden als je niet leert en niet ontwikkelt. Beide polen van de as veronderstellen elkaar en beïnvloeden elkaar.

De verticale as weerspiegelt uw verantwoordelijkheid voor het collectief én voor elke individuele medewerker. Om goed leiding te geven aan het leren op uw school zijn beide immers van belang. Daarbij behoort het ook tot uw verantwoordelijkheid beide polen van de as met elkaar te verbinden en de ambities van individuele medewerkers af te stemmen op die van het collectief. Dat vraagt om continu onderhoud, aangezien de ambities van zowel individuele medewerkers als het collectief continu aan verandering onderhevig zijn.

Twee assen, vier kwadranten

Als we beide assen combineren ontstaan de kwaliteitskwadranten van B&T. In het eerste kwadrant linksboven zien we de combinatie tussen control en het collectief. Doel is hier om in control te zijn met betrekking tot de basiskwaliteit die er door uw school geleverd wordt. Organisatie, systemen, feiten en data zijn hier van belang. In de praktijk proberen schoolleiders wel om met deze middelen ook fundamentele ontwikkeling te realiseren, maar daar zit een grens aan. Voor ontwikkeling of innovatie moeten we kijken naar het kwadrant rechtsboven. Hierin draait het om de visie en richting waarin de school zich ontwikkelt. Welke kant wilt u op met uw school? Welke ambities heeft de school? Om die ambities te realiseren heeft u het collectief nodig. (Liefst) iedereen moet meedoen.

Linksonder zien we de controlkant op individueel niveau. Dat duiden we als basisbekwaam: voldoen de vaardigheden van uw medewerkers aan de basale normen die daaraan gesteld worden. Het kwadrant rechtsonder ten slotte heeft betrekking op de ontwikkelkant van uw individuele medewerkers. Daar draait het om wie die medewerker is. Wat zijn zijn (of: haar) talenten, passie, unieke mogelijkheden en ervaring? Goed ingezet maakt dit basisbekwame professionals tot vakbekwame professionals, in balans met het eigen menszijn.

Vier rollen

Als schoolleider heeft u doorgaans in alle vier kwadranten wat te doen. De mate waarin de kwadranten aandacht vragen, verschilt echter, afhankelijk van context en moment. Dat bepaalt op welke manier er een beroep op u wordt gedaan en welke rol er – meer dan andere rollen – van u wordt gevraagd. Die van de manager, de leider, de critical friend of de coach?

De manager staat linksboven. Hij beheerst en controleert, werkt planmatig en signaleert negatieve afwijkingen in opbrengsten. Een rol die sommige schoolleiders van nature heel goed afgaat en waar anderen juist hard voor moeten werken. De visionair komt hier in de knel. De manager moet zich vaak bezighouden met het kweken van collectief urgentiebesef voor verbetering en het confronteren van een hardwerkend team met het feit dat hard werken niet hetzelfde is als effectief handelen. Dat vraagt om duidelijke taal. Hij spreekt heldere verwachtingen uit, beroept zich op data en roept ter verantwoording.

Linksonder staat de critical friend. Nou ja, friend? Leiderschap bij niet-functioneren betekent ook weleens gewoon de boeman zijn. Een rol waar weinig schoolleiders van nature energie van krijgen. We snappen allemaal dat als het een medewerker meetbaar niet lukt om op een acceptabel functioneringsniveau te komen leerlingen, collega’s en de medewerker zelf daar last van hebben. Maar daadwerkelijk ingrijpen kan lastig zijn, ook als optimistisch aanmodderen alleen maar verliezers kent.

De schoolleider als coach vinden we rechts onderin. Hij ziet medewerkers graag groeien in waar ze goed in zijn. Er is ruimte voor ontwikkeling van medewerkers in richtingen waar zij energie van krijgen én waar de organisatie beter van wordt.

De leider rechtsboven kan de school verder ontwikkelen op het fundament van de basiskwaliteit. Hij houdt zich onder andere bezig met herijking van de visie en met gezamenlijk onderzoek naar nieuwe mogelijkheden en maatschappelijke ontwikkelingen waarop het onderwijs een antwoord moet formuleren. Vaak zien we dat het gedrag dat aan de linkerkant van de kwadranten functioneel was, juist het gedrag van de leider kan belemmeren. De regelneef mag wat loslaten. Beheersing beperkt immers gezamenlijke experimenteerruimte.

Belangrijk is dat alle vier de rollen altijd relevant zijn en dat het de kunst is voor elke schoolleider om hier een goede balans in te vinden en de kwadranten op een effectieve manier met elkaar te verbinden.

Wat hebt u te bieden?

Het is interessant om te onderzoeken of u de juiste dingen in huis heeft om de rollen die nu, in uw context, voor u het belangrijkst zijn optimaal te vervullen. Wat u de school biedt, of kunt bieden, is afhankelijk van uw persoon, uw deskundigheid en uw opdracht.

Uw persoonlijke kenmerken maken u tot wie u bent en zijn medebepalend voor uw ambitieniveau en stijl van leidinggeven. Hieronder vallen bijvoorbeeld uw talenten, uw karakter en uw opvattingen. Deze kenmerken zijn niet gemakkelijk te veranderen.

Wat vertelt uw DNA?
Persoonlijke kenmerken worden in grote mate bepaald door uw biologische identiteit. Inzicht in uw biologische identiteit vergroot uw zelfinzicht en daarmee krijgt u een beter vertrekpunt voor verdere professionele en persoonlijke groei. 

Onder uw deskundigheid scharen we onder andere uw kennis en vaardigheden. Daar kunt u aan werken door te leren.

Uw opdracht ten slotte bestaat grotendeels uit de verantwoordelijkheden die u van buiten worden gegund. Bent u een integraal schoolleider, dan is die opdracht anders dan wanneer u een locatieleider bent. Het is belangrijk dat uw opdracht in overeenstemming zijn met de context en opdracht.

Waar ligt uw belangrijkste uitdaging?

Wat is voor u, in uw school, op dit moment, de belangrijkste rol? Waar ligt in uw context nu de belangrijkste uitdaging als het gaat om het samenspel tussen uw verschillende rollen? Hoe kunt u – gegeven uw opdracht – uw persoonlijke kwaliteiten en uw deskundigheid daarvoor het beste aanwenden? Welke van uw kwaliteiten komen goed tot hun recht? En waar schiet u misschien wat tekort?

Is dat op het vlak van uw deskundigheid? Dan kunt u een oplossing zoeken in professionele ontwikkeling. Want uw kennis en vaardigheden kunt u ontwikkelen door te leren.

Sluiten uw persoonlijke kenmerken minder goed aan op dat wat er nu van u gevraagd wordt, dan ligt de oplossing ergens anders. Misschien kunt u andere mensen om u heen verzamelen met andere persoonlijke kwaliteiten om hierin te voorzien? Of misschien bent u toe aan een andere omgeving, met andere uitdagingen, die beter past bij uw kwaliteiten?

Past uw formele opdracht niet bij dat wat er eigenlijk van u wordt gevraagd? Dan is het zaak te escaleren. Een gesprek met uw eigen leidinggevende ligt dan voor de hand.

Van gedachten wisselen?

Uw ontwikkeling is een levenslange zoektocht. Soms is het fijn als iemand even meedenkt. Dat doen we graag. U vindt onze contactgegevens elders op deze pagina. Neem gerust contact op.

Oók interessant

Veel meer over de Kwaliteitskwadranten leest u in het vorig jaar verschenen boek De geest uit de fles, van bureaucratie naar bezieling. Dit boek kunt u hier >> gratis downloaden.