De zij-instromer als leidinggevende in het onderwijs

Noodzakelijk kwaad of prachtige kans?

Nieuwe, goed gekwalificeerde schoolleiders en bestuurders zijn steeds lastiger te vinden. De uitstroom is groot en de aanwas beperkt. Het aantrekken van leidinggevenden uit andere sectoren kan een oplossing zijn. “Geef een zij-instromer een kans en laat ‘m op gesprek komen.”

Henk Hendriks, directeur B&T werving & selectie, ziet dagelijks dat scholen en schoolbesturen moeite hebben om hun vacatures voor leidinggevenden te vervullen. Hendriks: “Zowel in het basis- als in het voortgezet onderwijs is de gemiddelde leeftijd van directeuren en rectoren hoog. Er is dus veel natuurlijk verloop. De afgelopen coronajaren hebben dat versterkt. Directeuren hebben het ontzettend druk gehad met praktische zaken: groepen naar huis sturen en vervangers voor zieke leraren zoeken. Waar zij eerst dachten tot hun 67e door te werken, stoppen ze nu eerder omdat ze dat geregel eenvoudigweg niet leuk vinden. De urgentie om breed te kijken bij het vervullen van een vacature is dus groot.”

Sluipend tekort

Merel van Vroonhoven bevestigt de ervaringen van B&T in haar rapport Samen sterk voor elk kind, dat zij schreef als onafhankelijk aanjager van de aanpak van tekorten in het onderwijs: ‘Ik constateer een sluipend tekort aan schoolleiders, terwijl die juist zo belangrijk zijn voor de opvang en begeleiding van nieuwe leraren.’

‘Breed kijken’ dus, en dat betekent onder meer kijken naar zij-instromers, licht Alice Fischer, recruiter van B&T toe. “Zij-instromers kunnen niet alleen het probleem van onvervulde vacatures oplossen, maar zijn echt een verrijking voor een school. Diversiteit, op allerlei vlakken, vergroot het succes van organisaties. Dat geldt ook voor het onderwijs. Mensen met andere ervaringen, kennis en inzichten kunnen bijvoorbeeld onderwijsvernieuwingen echt een impuls geven.”

Strategische personeelsplanning

Het aannemen van zij-instromers maakt deel uit van een strategische personeelsplanning. Strategisch HRM of strategische personeelsplanning betekent zoveel als het koppelen van schoolontwikkeling aan de ontwikkeling, kennis en kunde van medewerkers. Die verbinding is logisch, want de doelen van een school moeten immers worden behaald door de mensen die er werken. Peter Leijsink en Eva Knies van de Universiteit Utrecht deden veel onderzoek naar strategisch HRM en ontwikkelden daarbij het AMO-model, waarbij A staat voor Abilities (bekwaamheden), M voor Motivation (motivatie) en O voor Opportunity (kansen). Het gedrag van medewerkers in hun functie is afhankelijk van deze drie factoren.

Innovatief

De uitgangspunten van strategisch HRM zijn niet nieuw; ze bouwen voort op het integraal personeelsbeleid (IPB) dat de afgelopen tien tot vijftien jaar in het onderwijs is ingevoerd. Wel is strategisch denken over personeel in het onderwijs vrij innovatief, aldus Fischer: “Tien jaar geleden gebeurde dat al in het bedrijfsleven. Toen kregen steeds meer HR-managers een plek in het MT. Nu ziet ook het onderwijs dat medewerkers van doorslaggevend belang zijn voor het realiseren van de doelen die je gesteld hebt. Je moet op hoofdlijnen leren denken.”

Motivatie en begeleiding

Hendriks en Fischer gebruiken het AMO-model vaak in hun werk, onder meer om te kijken of een zij-instromer in huis heeft wat een school zoekt. “Natuurlijk onderzoek je of iemand de opleidingen heeft die worden gevraagd, maar motivatie is zeker zo belangrijk”, zegt Alice Fischer. Je moet echt een intrinsieke drijfveer hebben om het onderwijs in te gaan én je moet iets hebben met de ontwikkeling van kinderen. Als het woord ‘kinderen’ in een sollicitatiegesprek niet valt, dan is dat voor ons een heel belangrijk signaal.”

Ook Opportunity is een beslissende factor. Fischer: “Geef je een zij-instromer de kans om de overstap succesvol te maken? Er moet beslist meer aandacht zijn voor begeleiding van nieuwe leidinggevenden. En zet een zij-instromer niet op die ene klas of die ene afdeling die niemand wil hebben. Dan wordt de kans op succes wel heel klein.”

Relatie

Fischer voegt nog een vierde factor aan het AMO-model toe: “Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategic Talent Management aan de Nyenrode Business Universiteit, introduceerde de R van Relations en maakte zo het AMOR-model. Relatie is zó belangrijk op de werkvloer. Bouw daarom een netwerk om iemand heen die net binnenkomt. Zorg voor een coach en voor een groep van peers die hetzelfde traject volgen. Als het dan niet goed gaat met iemand, wordt dat meteen gezien.”

Obstakels

Zij-instromers worden lang niet altijd met open armen ontvangen, vertelt Fischer: “Mensen die als zij-instromer in het onderwijs aan de slag willen, nemen vaak zelf contact met ons op. Zij lopen geregeld tegen obstakels aan, ook als zij de benodigde opleidingen hebben gevolgd en stages hebben gelopen. Ze komen er eenvoudigweg niet tussen, vertellen ze ons. Vaak bereiken ze door hun kwalificaties wel de laatste ronde, maar dan valt vaak toch de keus op de persoon die wel uit het onderwijs komt. Op veel scholen is er nog een soort angst dat mensen ‘van buiten’ het onderwijs niet zouden snappen.” Hendriks voegt toe: “Besturen en scholen zoeken vaak naar een onderwijskundig leider. Het zou beter zijn als ze in plaats daarvan zouden inzetten op een ‘kundig leider’. Veel teams bezitten al zoveel onderwijsexpertise. Een leidinggevende met een andere achtergrond kan best samen met het team die onderwijskennis on the job ontwikkelen.”

Noodzaak

“Het maakt natuurlijk uit of je een directeur zoekt voor een basisschool met honderd of voor een met vierhonderd leerlingen”, vervolgt Hendriks. “Een zij-instromer past denk ik prima bij die grotere school. Een directeur staat daar sowieso wat verder van het onderwijs af.” Ook de regio maakt verschil. “In de Randstad is het personeelstekort groter dan daarbuiten. Dat betekent dat daar de noodzaak om breder te kijken dan alleen naar kandidaten met het geijkte profiel, veel groter is”. Fischer zegt: “Het blijft natuurlijk het allerbelangrijkst om de juiste match te vinden. Kijk dus goed naar waar je als school of bestuur op dat moment behoefte aan hebt. Als de nieuwe directeur moet helpen om de onderwijskwaliteit te verbeteren, kan een zij-instromer die opdracht wellicht niet vervullen. Maar in veel andere gevallen kan het wél. Geef een zij-instromer een kans en laat ‘m op gesprek komen. Als je iemand vertrouwen geeft, kunnen er mooie dingen gebeuren.”

Meer weten?

B&T begeleidt organisaties bij het aannemen en coachen van zij-instromers. Wilt u meer weten over onze dienstverlening op dit terrein, neem dan contact op met Henk Hendriks of Alice Fischer.
Binnenkort laten we een zij-instromer aan het woord die recent bij een onderwijsorganisatie aan de slag is gegaan. Ook de werkgever vertelt hoe de samenwerking verloopt.