Geef kinderen een bal en ze gaan samenwerken
De psychologie van de school – College van Max Wildschut en Robin van Galen
Geef kinderen een bal en ze gaan samenwerken. Dat leren ze vanzelf. Net als lopen. Waarom is het voor ons, volwassenen, dan soms zo lastig? En dat terwijl het juist steeds meer en vaker van ons, in het onderwijs, wordt gevraagd. Evolutionair psycholoog Max Wildschut en waterpolocoach Robin van Galen lieten hun licht op deze kwestie schijnen tijdens het tweede college in de collegereeks over de psychologie van de school op 18 april jongstleden. We doken in de theorie en de praktijk. Waarbij opgemerkt, in de woorden van psycholoog Kurt Lewin: “Er is niets zo praktisch als een goede theorie.”
Dat samenwerken – voor volwassenen althans – geen vanzelfsprekendheid is, weet zowel Max Wildschut als Robin van Galen maar al te goed. “Ik krijg heel veel vragen op het gebied van leiderschap en samenwerking”, opent Wildschut zijn betoog. “We hebben er allerlei dingen voor nodig om het voor elkaar te krijgen. Goeroes, kleuren, teamcoaching, ga zo maar door.” Kijken we naar onze evolutie, dan is dat toch opmerkelijk. Want samenwerken deden we al toen we nog jagers en verzamelaars waren.
Een evolutionaire blik
Een andere tijd, denkt u misschien. Zeker, maar evolutionair psychologen kijken met een evolutionaire blik naar gedrag. “Onze voorgeschiedenis heeft ons brein zo gevormd dat het optimaal kan omgaan met de uitdagingen die het voor zijn kiezen krijgt. Daarmee vormt het ook de manier waarop we ons gedragen in de moderne wereld.”
Wildschut geeft een simpel voorbeeld. “Wanneer iemand boos naar mij kijkt, zie ik dat sneller dan wanneer iemand blij naar mij kijkt.” Een boos gezicht betekent namelijk een potentiële dreiging. “Daar moet ik alert op zijn. Dat signaal gaat via de informatiesnelweg rechtstreeks naar een bepaalde plek in mijn hersenen en triggert daar direct een reactie.” Die reactie is ook echt fysiek. Zo gaat je bloed bijvoorbeeld sneller stollen als je stress hebt. “Een potentieel gevaar betekent immers een risico op conflict en geweld en dus een risico om gewond te raken.”
Vampiervleermuizen
“Het samenwerken is waarschijnlijk een van de weinige dingen die mensen onderscheidt van vele andere diersoorten”, zegt Wildschut. Maar niet van alle. De vampiervleermuizen doen het bijvoorbeeld ook. Deze beestjes vliegen ’s nachts en drinken dan bloed van kleine dieren. Elke nacht opnieuw. Als ze twee nachten achtereen geen bloed drinken, gaan ze dood. Wat doet zo’n vleermuis nou als het een nacht niet is gelukt? Hij likt aan de mond van een van zijn maatjes. Doordat ze zichzelf zo in leven kunnen houden, hebben alle vleermuizen een hogere overlevingskans.
Daar zit wel een risico aan, vertelt Wildschut. Want zo bezien zou het de meest optimale strategie zijn om te freeriden. Niet jagen en wel eten dus. Hoe los je dat op? Het antwoord ligt in wederkerigheid. Als jij begint met delen, kun je iets terugverwachten. Deze zogeheten tit-for-tat-strategie is uiteindelijk het meest effectief voor de totale groep, maar vergt veel brainpower. Je moet immers onthouden wie wat voor jou heeft gedaan. Vleermuizen kunnen dat. En wij mensen ook. Wij kunnen het zelfs nog wat beter, door de grotere omvang van onze hersenen. Daardoor kunnen wij met grotere groepen samenwerken dan vleermuizen.
Samenwerken is een motivatie
In de basis is samenwerken een motivatie en geen vaardigheid, beklemtoont Wildschut. In het geval van onze voorouders, de jagers en verzamelaars, was het de gedeelde motivatie om te overleven. “Samenwerken begint bij een gezamenlijk belang. We kunnen het allemaal en hoeven het niet te leren.”
Wil samenwerking slagen, dan moet er wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Die voorwaarden kun je ook beschouwen als ontwerpprincipes. Pas je ze toe, dan verhoogt het de kans op samenwerking. Allereerst moet er dus sprake zijn van een gezamenlijk belang. Een tweede factor is relatie. Hoe stabieler relaties in een team, hoe beter het team presteert. “Veel organisaties zijn typisch instabiel. Denk aan flexwerkers bijvoorbeeld. Dat heeft een negatief effect op de performance.” De derde factor is transparantie. Transparantie bevordert eerlijkheid en eerlijkheid bevordert samenwerking. Dan is er, als vierde, de rol van sancties. Het woord sanctie heeft een negatieve connotatie, geeft Wildschut toe, maar de realiteit is wel dat zonder sancties mensen vaak niet samenwerken. Ten slotte is ook de groepsgrootte van belang.
Wildschut memoreert een college dat hij volgde van prof. Robin Dunbar(auteur van o.a. How many friends does a person need?). Dunbar zei: “Iedereen met meer dan 150 vrienden is een uitslover.” “Wij kunnen geen netwerk onderhouden dat groter is dan 150 personen. Binnen dat netwerk is er sprake van gelaagdheid. We hebben intieme relaties, vrienden, kennissen en bekenden. De mate van emotionele hechting verschilt.” Dat is ook de reden dat bedrijven soms worden opgedeeld in afzonderlijke units of vestigingen als ze groter worden dan 150 ‘man’. “Bedrijfsmatig gezien is dat misschien zot. Het betekent een verdubbeling van de overhead en dus hogere kosten. Maar die kosten worden gecompenseerd door een hogere kwaliteit van samenwerken.”
Mensen versus dieren
De genoemde voorwaarden gelden voor alle diersoorten die samenwerken. Vleermuizen, primaten én mensen. Voor mensen komen er nog drie bij. Allereerst de groepsidentiteit. Als je gemakkelijk kunt zien wie er bij jouw groep behoort (‘Ajax’ of ‘Feyenoord’), verlaagt dat de drempel om samen te werken. Andersom: groepsmarkers bevorderen samenwerking.
Een tweede, typisch menselijke factor voor samenwerking is proportionaliteit. “Wie krijgt wat en is dat eerlijk?” Dit betekent niet dat iedereen evenveel moet hebben. Verschillen moeten echter naar verhouding en acceptabel zijn. “De achterliggende logica is dat samenwerking meerwaarde creëert mits er eerlijk gedeeld wordt. Als mensen het gevoel hebben dat ze niet eerlijk behandeld worden, haken ze af. Organisational justice.”
Een laatste factor is democratische besluitvorming. Primaten kennen een dominantiehiërarchie, legt Wildschut uit. “De sterkste is de baas en het alfamannetje doet 80 procent van de bevruchtingen.” Bij mensen is dat anders. “Wij kennen juist omgekeerde dominantie: dominant gedrag wordt onderdrukt door de groep. Dat kan heel extreme vormen aannemen. Dominant gedrag door een groepslid is zelfs een van de belangrijkste motieven voor moord.” Mensen hebben een egalitaire cultuur. Ook de jagers en verzamelaars namen hun besluiten op basis van consensus.
De rol van de leider
Dit wil niet zeggen dat er geen leiders kunnen zijn. “Hoewel de impact van leiderschap op succesvolle organisaties schromelijk overdreven wordt”, zegt Wildschut wel. Hij maakt een onderscheid tussen gezag en dominantie. “Leiders die vanuit gezag een zekere mate van draagvlak hebben, zijn in staat om mensen mee te krijgen. Leiders die macht ontlenen aan dominantie, realiseren vaak wel kortetermijnresultaten, maar de samenwerking wordt dan ingegeven door angst voor sancties. Mensen doen dan wat nodig is om die sancties te verijdelen. Dat is niet hetzelfde als wat nodig is om de doelen van de organisatie te realiseren.”
Geef vrouwen een bal
Robin van Galen is zo’n leider. Als coach behaalde hij in 2008 met de oranje waterpolovrouwen een gouden Olympische medaille. Zonder samenwerking was dat natuurlijk nooit gelukt. Als je vrouwen een bal geeft, gaan ze echt niet automatisch samenwerken. Van Galen begint zijn verhaal dertig jaar geleden. Als zestienjarig veelbelovend waterpolotalent raakte hij geblesseerd. Zijn droom – gesymboliseerd door de Olympische ringen – leek in duigen te vallen. Maar hij gaf niet op. Hij koos een ander pad naar dezelfde droom. “Ga altijd je droom achterna”, benadrukt hij. Die doelgerichtheid kenmerkt de coach. Zijn focus ligt nu op Tokio 2020. “Elke ochtend sta ik voor de spiegel en stel ik mezelf de vraag wat ik vandaag ga doen om dit doel dichterbij te brengen. Zo maak ik langetermijndoelen concreet.”
Drie P’s
De gepassioneerdheid van Van Galen is een essentieel ingrediënt voor succes. Wat daarvoor nodig is vat Van Galen in drie P’s: Passie, Plan en People. “Doe wat je doet met zo veel mogelijk beleving, passie, motivatie en inspiratie en breng dat over op je team. Als ik verwacht dat mijn spelers om 7 uur in het water duiken, dan kan ik het niet maken om zelf om tien over 7 aan te komen. Als leider moet ik het goede voorbeeld geven. Je krijgt wat je geeft.” Bij de P van passie hoort ook het gezamenlijke doel. De waterpolodames raakten in de voorbereidingsperiode op de Spelen pas echt op stoom toen zij samen hun gedeelde missie formuleerden. “Ik ben ervan overtuigd dat dit ons geholpen heeft naar Olympisch goud. Het was een keerpunt voor het team.”
Ook het plan is belangrijk. “Elk succesvol proces is gefundeerd op een goed strategisch plan. Je moet nadenken over waar je nu staat en waar je naartoe wilt. Dan weet je ook welke weg je wilt bewandelen en kun je invullen wie en wat je nodig hebt.”
De laatste P is van People. “Mensen maken het verschil. Denk na over hun ontwikkeling. Elke speler van mij heeft bijvoorbeeld een persoonlijk ontwikkelplan en we gaan hierover elke twee maanden in gesprek.” Die spelers vormen samen het team. Van Galen weet uit ervaring dat dit niet vanzelfsprekend is. Met de waterpolodames maakte hij woelige periodes mee. Op een zeker moment moest hij zelfs twee uitstekende speelsters – “die hoog in de pikorde stonden” – laten gaan. “Een geweldig team bestaat niet alleen maar uit Ronaldo’s, maar heeft ook ‘cementspelers’ nodig.”
Geloof
Van Galen haalt veel inspiratie uit verschillende managementtheorieën en managementtools. “Niet omdat ze zaligmakend zijn, maar ze helpen om het gedrag van spelers te begrijpen.” Het belangrijkste van alles is echter geloof. “Geloof hoort ook bij de P van passie. Als ik niet zou geloven dat we Tokio gaan halen, kan ik beter stoppen.” Om dat te illustreren sluit de coach af met een anekdote uit 2008. Twee dagen voor vertrek naar Beijing gaat Van Galen, zelf kleinzoon van een dominee, naar de kerk. Hij heeft de lithurgie in handen en zijn oog valt op de titel. ‘Ga voor goud’ staat er te lezen. “Echt waar. De dominee en ik kenden elkaar niet! De dominee vertelt dat God een inspirator is voor de maatschappij zoals een coach voor zijn sporters.” Van Galen ging naar huis en dacht er niet meer aan. Tot de finaledag. “Wat zeg je dan tegen je ploeg in de peptalk voor de wedstrijd? Toen ik naar de kleedkamer liep, moest ik er ineens weer aan denken. Ik zag dat de speelsters zenuwachtig waren. Die zenuwen moesten weg. Toen heb ik ze in vijf minuten verteld wat mij was overkomen. Ik geloof niet dat ik daar bij toeval was. Als je dan een paar uur later Olympisch kampioen wordt, is dat heel bijzonder.”
Over de sprekers
Max Wildschut is gespecialiseerd in evolutionaire psychologie en schreef onder andere het boek Darwin voor managers. Hij is medeoprichter van het Nederlands Instituut voor Management en Evolutionaire Psychologie (NIMEP) en kerndocent bij onder andere de leergang Psychologie in Organisaties bij AOG School of Management (Universiteit Groningen). Daarbij adviseert hij organisaties bij vraagstukken rond prestatie, motivatie, samenwerking en leiderschap.
Robin van Galen coachte in 2008 de Nederlandse waterpolodames naar Olympisch Goud. Hij is nu coach van de waterpoloheren en heeft als doel het team te kwalificeren voor de Olympische Spelen van 2020 in Tokio.
Over de Collegereeks De psychologie van de school
Het college van Max Wildschut en Robin van Galen was het tweede in een reeks van vier colleges over de psychologie van de school.