Model voor samenwerkingen en fusies in het onderwijs

‘Het biedt houvast en maakt het proces inzichtelijk’

Samenwerking is een uiterst actueel onderwerp in het onderwijs. Of het nu is ingegeven door krimp, het lerarentekort of de wens om op het terrein van staf de krachten te bundelen, het staat hoog op de agenda van onderwijsbestuurders. B&T begeleidt veel samenwerkingstrajecten en ontwikkelde op basis van die ervaringen een praktisch model.

In het voortgezet onderwijs is krimp verreweg de meest voorkomende aanleiding om na te denken over samenwerking. Behalve in de vier grote steden is in de rest van het land sprake van teruglopende leerlingenaantallen. Dit betekent dat in verschillende regio’s het onderwijsaanbod of de -kwaliteit in gevaar komt. “Of allebei”, zegt adviseur Remco van der Dussen. “Bestuurders verkennen dan vaak in hoeverre samenwerking kan bijdragen aan de instandhouding van het onderwijsaanbod en/of het waarborgen van de kwaliteit in hun regio.”

Krachten bundelen

Naast ‘noodzaak’ kunnen er ook andere drijfveren zijn om de samenwerking op te zoeken. Dan draait het meer om de kansen die een samenwerking kan opleveren. “Je ziet bijvoorbeeld dat stichtingen elkaar opzoeken om op het vlak van bestuur en staf de krachten te bundelen”, zegt adviseur Jos van Elderen. “Met het idee om met minder bovenschoolse middelen meer te kunnen doen. Soms speelt er een gemeentelijke herindeling waardoor besturen met elkaar in gesprek raken. En een variant die je ook geregeld ziet, is de samenwerking tussen kinderopvang en basisonderwijs, vaak met als doel om een impuls te geven aan de vorming van integrale kindcentra.”

Concurrentie

Wanneer sprake is van krimp kunnen scholen en besturen overigens ook voor een andere route kiezen. In plaats van de samenwerking op te zoeken, kunnen ze de concurrentie met elkaar aangaan. Van der Dussen: “Scholen kunnen zichzelf aantrekkelijker maken ten opzichte van andere scholen door bijvoorbeeld tweetalig onderwijs te gaan aanbieden of mavo+. Wij zien in de praktijk dat zulke concurrentieverhoudingen ongewenste effecten hebben, waar de leerling de dupe van is. Wij zetten daarom liever in op samenwerking, dat is duurzamer.” Van Elderen vult aan: “Concurrentie is een beetje oud denken. Ook als je kijkt naar codes en wat sectororganisatie vragen van bestuurders, dan is dat samenwerking. En dat is maar goed ook, want bij concurrentie heb je meestal twee verliezers.”

Samenwerkingsmodel

Partijen die willen samenwerken, kunnen daarbij een beroep doen op de expertise van B&T. Op basis van de vele samenwerkingstrajecten die B&T heeft begeleid, is een model ontwikkeld dat een stevige houvast kan bieden. Het bestaat uit vier fasen, waarbij per fase is benoemd welke stappen mogelijk aan de orde komen. “In de eerste fase wordt het fundament gelegd: wat is ons gezamenlijk doel?”, legt Van der Dussen uit. “Daarin maak je een beweging van ik naar wij. Vertrouwen is daarbij cruciaal. Dit betekent dat alles op tafel moet komen, verborgen agenda’s zijn taboe.” Van Elderen vult aan: “Het is niet helemaal volgens het boekje, maar al in dit stadium draait het ook om de ‘poppetjes’. In de zin van: passen de bestuurders qua stijl bij elkaar, passen de culturen bij elkaar? Als het antwoord ‘nee’ is, gaat het vaak niet werken. Dat kun je beter maar vroeg weten.”

Rol bestuurder

Na de verkenning in fase 1, waarin de ambitie wordt bepaald (Waarom willen we samenwerken? Welk probleem willen we samen oplossen?) en de randvoorwaarden en condities, is het in fase 2 tijd om naar buiten te treden. Om uit te leggen wat je samen wilt gaan doen en waarom. De bestuurder speelt hierin een cruciale rol. “Hij of zij moet het verhaal als het ware verkopen, vooral in de eigen organisatie”, zegt Van der Dussen. “Mogelijk is het geen fijne boodschap voor medewerkers, wat kan leiden tot weerstand. Het is soms ook afscheid nemen van een periode en misschien zelfs wel van een organisatie waar mensen al langere tijd aan verbonden zijn. Daarom moet de bestuurder heel goed uitleggen waarom de huidige situatie niet langer houdbaar is en samenwerking noodzakelijk is. Zo moet hij mensen meenemen in het proces en vertrouwen uitstralen in de toekomst.”

Veranderproces

B&T ziet samenwerkingen of fusies nooit alleen als een juridisch of bestuurlijk vraagstuk. Omdat het zo wezenlijk is om de mensen in de organisaties te betrekken en te mobiliseren, is het ook – of vooral – een verandervraagstuk. De kern van zo’n veranderproces is om medewerkers en andere direct betrokkenen mee te krijgen met de ambities en doelstellingen van de samenwerking.

Van der Dussen staat hierbij een sociocratische aanpak voor, waarbij de besluitvorming is gebaseerd op gelijkwaardigheid en overeenstemming. “Dat betekent in de praktijk dat een besluit om een volgende stap in het proces te nemen, alleen genomen kan worden als iedereen het ermee eens is. Dit in tegenstelling tot een democratische insteek, waarbij de meerderheid beslist. Dit klinkt misschien als een utopie, maar ik vind dat dit wel de ambitie moet zijn. Iedereen in de organisatie moet de meerwaarde van de samenwerking inzien. Want als je de mensen niet meekrijgt, waarom doe je het dan eigenlijk?”

Ontzorgen

Van Elderen tekent aan dat hij een samenwerkingstraject niet alleen als een veranderproces ziet. “Het is ook een project waarin gewoon dingen moeten gebeuren. En ik vind die projectkant ook heel relevant. Als projectbegeleider zorg je ervoor dat op de goede momenten de goede dingen worden gedaan. Bijvoorbeeld het overleg met de vakcentrales of het opstellen van een fusie-effectrapportage. Daarmee kun je opdrachtgevers flink ontzorgen. En ook verrassingen voorkomen.”

Hij vervolgt: “Als het gaat om de verandering is een relevante vraag wie daarvoor verantwoordelijk is. Als ik dit soort trajecten begeleid, zeg ik altijd tegen de bestuurders: het is jullie samenwerkingsproject, niet het mijne. Daarom vraag ik: wat hebben jullie van mij nodig om het zelf te kunnen doen? Want ik ga niet de GMR overtuigen, dat moeten jullie doen. Want het is jullie keuze, niet de mijne. Kortom, als adviseur faciliteer je de verandering, maar jij bent niet de veranderaar. Je wijst bestuurders natuurlijk op valkuilen en op wat ze wel en niet moeten doen. Maar zíj moeten het doen.”

Ongelijkwaardigheid

Een complicerende factor bij samenwerkingen is dat er soms sprake is van ongelijkwaardige verhoudingen. “Dat speelt bijvoorbeeld als een eenpitter wil gaan samenwerken met een groter bestuur”, zegt Van der Dussen. “De positie van die eenpitter kan dan heel kwetsbaar zijn.” Volgens Van Elderen speelt het gevoel van ongelijkwaardigheid vaak een rol in het primair onderwijs. “Om er dan toch een gelijkwaardig proces van te maken, is best lastig. Je ziet het ook sterk in de verhouding tussen kinderopvang en onderwijs. De onderwijsstichting voert daarbij meestal de boventoon, terwijl de organisatie voor kinderopvang zich meer de Calimero voelt. Het is belangrijk om daar op te letten als begeleider. Jij moet er boven staan en proberen de belangen van de club die zich kleiner voelt goed te behartigen.”

Angel

Van Elderen heeft als adviseur bij B&T talloze samenwerkings- en fusietrajecten begeleid. Dat heeft hem een belangrijk inzicht opgeleverd: “Je weet nooit waar de angel zit. De verrassing komt altijd uit onverwachte hoek. Er gebeuren altijd onvoorziene dingen en die bepalen in grote mate het succes, of het falen. Op het oog lijken veel trajecten op elkaar, maar als je er scherp naar kijkt dan zijn ze allemaal verschillend. Dat houdt het ook uitdagend, er wordt iedere keer weer een beroep op je vakmanschap gedaan.”

Inzichtelijk

Hoewel elk traject dus uniek is en daarom maatwerk verdient, biedt het samenwerkingsmodel wel degelijk een goede basis. “Het model helpt onderwijsorganisaties, bestuurders en toezichthouders om grip op het proces te krijgen”, legt Van der Dussen uit. “Omdat het best wel spannend is, met alle belangen die er spelen en omdat het om vertrouwen en mensen gaat, is het prettig om een houvast te hebben in de vorm van een model. Het helpt bestuurders om het proces inzichtelijk te maken en om een aantal stappen vooruit te kunnen denken. En zo’n model draagt ook bij aan het onderling vertrouwen.”

Geïnteresseerd?

B&T is ervan overtuigd dat samenwerking schoolbesturen kan helpen om het onderwijs verder te verbeteren en te innoveren. Speelt dit in uw regio en wilt u weten hoe wij u daarbij kunnen ondersteunen? Of het nu gaat om een analyse of verkenning, het opzetten van nieuwe organisatie- en governancemodellen, verandermanagement, projectmanagement of procesbegeleiding. Neem contact om met een van onze adviseurs.

Over de verschillende juridische vormen van samenwerking publiceerden wij eerder de whitepaper Vrijblijvend of onverbrekelijk?, die u hier kunt downloaden. Ook interessant is de paper Samenwerking door onderwijsorganisaties, die vooral gaat over het samenwerkingsproces.