Samen aan de slag in een development center

Als samenwerken niet meer lukt

Als de samenwerking stroef verloopt en je elkaar irriteert en verkeerd begrijpt, komt er weinig tot stand. Zo ging het tussen de directie en de personeelsgeleding van de medezeggenschapsraad (PMR) op het Olympus College in Arnhem. De directie besloot met behulp van een development center van B&T naar haar eigen gedrag te kijken. Daarbij mocht de PMR meekijken. ‘We hebben het nu weer over de dingen die er echt toe doen. Het is een olievlek geworden, we zijn met elkaar aan het leren.’

“Wij hadden als directie het gevoel dat we met de PMR vastliepen op procedures, op inhoud, op details. We kwamen terecht in een wederzijdse kramp en weerstand. Het ging niet meer over het belang van de school of het gemeenschappelijk belang. Beide partijen stonden op scherp. Het was contraproductief”, blikt rector Ilja Faber terug.

De PMR, op haar beurt, voelde zich onbegrepen. Voorzitter Ramona Lacroix: “Wij maakten ons zorgen om de school en hadden het idee dat we veel tijd staken in inhoudelijke en procesverbetering. Wij vonden dat we heel helpend en constructief waren. Maar de directie vond dat wij er met een gestrekt been in gingen en dat we dingen zeiden die niet hoorden bij de rol van de PMR.”

Verwijdering

De schoolleiding besloot om met behulp van een development center haar eigen strategie en communicatie onder de loep te nemen. “Omdat we invloed hebben op wat wij doen, niet per se op wat de ander doet. Het ging ons om ons eigen leren,” vertelt conrector Anouk Derksen. Ellen Tomberg, die het development center namens B&T begeleidde, stelde voor om de PMR hier bij uit te nodigen, zodat er misschien een mooie wisselwerking zou ontstaan. De verwijdering tussen directie en PMR was echter zodanig dat de PMR pas na lang aarzelen instemde. Terugkijkend is Lacroix blij dat ze die stap hebben gezet. “De communicatie is nu veel opener. We waren op kleine details aan het sturen en nu gaan we weer de hoofdlijnen zien. Het gevoel en gedrag zijn nu bespreekbaar en daardoor kom je er ook op zo’n klein detail wel weer uit.”

Patronen en geitenpaadjes

De directie verkende het krachtenveld waarin zij met de PMR opereert. Leden van de directie en de PMR werden als representanten in een ruimte opgesteld. Derksen: “Je gaat alle patronen en geitenpaadjes zien omdat mensen op bepaalde plekken staan en zichtlijnen doorbreken. Wat je voelt en merkt, en wat moeilijk te bespreken is, wordt in één oogopslag zichtbaar: hier blokkeert iets, hier zit ruimte, hier ontstaat afstand.”

Kwetsbaar

De PMR bleek in de ogen van de directie een minder centrale plek in te nemen dan de PMR-leden hadden verwacht. Lag dat soms aan de onderlinge communicatie, en hoe verliep die dan? Dat werd de focus in de interactiestudio. De directieleden gingen beurtelings in gesprek met een PMR-lid naar keuze. Conrector David van der Wel: “Ik koos degene met wie ik de meest lastige gesprekken heb. Het is wel een stap, je stelt je kwetsbaar op. Maar voor mij heeft het veel opgeleverd. Je gaat beseffen wat je zelf doet. De anderen zien dat ook, en daar kan je dan over praten. Je gaat bijvoorbeeld zien dat je bij een voor jou gevoelig onderwerp stopt met luisteren en gaat denken vanuit veronderstellingen. Ik kan er bijvoorbeeld slecht tegen wanneer mensen voor een taak meer uren willen hebben. Bij zo’n onderwerp sta je misschien niet meer open voor je gesprekspartner en dan wordt de uitwisseling minder productief. Dat herkennen we nu en daar kunnen we elkaar op aanspreken.”

Boos

Rector Faber koos als gesprekspartner PMR-voorzitter Lacroix. En toen ging het echt knetteren. Het gesprek draaide om de nietigverklaring die de PMR bij de directie had neergelegd: een instrument dat de PMR kan inzetten wanneer naar haar idee een plan is doorgevoerd waarover zij ten onrechte niet is geïnformeerd. Lacroix: “Wij vonden: of je komt bij ons terug met het plan, of je trekt de stekker eruit. Wij wilden daarmee iets forceren, er in beuken om een reactie los te maken.” Ze werd boos en vuurde een reeks argumenten en verwijten op de rector af. Nu zegt ze: “Ik heb van dat moment het meeste geleerd. Namelijk dat mijn communicatie op die manier niks oplevert omdat er dan een muur opgaat bij Ilja. Ik wil dan overtuigen en blijf maar voorbeelden opsommen over hoe alles anders kan. Maar die muur wordt alleen maar hoger. Als je anders gaat communiceren, door vragen te stellen, ga je het perspectief van die ander zien. Je gedrag veranderen is niet gemakkelijk, maar in het development center ervaar je wel dat dat andere gedrag effectief is.”

Uitgeleerd

Ze is door deze ervaring weer gaan leren. “Een jaar geleden dacht ik: dit heb ik in mijn vingers, ik doe m’n werk goed, ik ben een goede PMR-voorzitter, ik ben wel uitgeleerd. Misschien ga ik ooit nog eens iets doen buiten het onderwijs. Nu besef ik: als ik mijn taak beter wil vervullen, moet ik beter worden in gesprekstechnieken en ook het perspectief van anderen kunnen innemen. Ik zie dat ik niet ben uitgeleerd, dat ik nog doelen heb, en dat ik mijn capaciteiten en kwaliteiten in het onderwijs nog kan uitbreiden.” Ze is na een module oriëntatie op leiderschap begonnen aan de middenmanagementopleiding.

Misvattingen

Ook de schoolleiding heeft een nieuw perspectief omarmd. Faber: “Wanneer je kijkt naar zo’n systeem en je eigen rol daarin, ontdek je dat je vol aannames of misvattingen zit. Het roept vragen op: waarom doe ik dat? Wat maakt dat ik dat vind? Het is mooi dat we in anderhalve dag tot dat gesprek zijn gekomen.” Derksen voegt toe: “De PMR zag wat de interactie met de directie doet en wij zagen wat het met de PMR deed. Het inzicht dat we niet per se tegengestelde belangen hebben, en dat je vanuit elkaars gezichtspunt kunt kijken, gaf heel veel ruimte.” Van der Wel: “Daardoor kunnen we het weer hebben over de dingen die er echt toe doen. Als we het DC niet hadden gedaan, waren we veel moeilijker op dit meta-niveau gekomen.”

Als je ziet dat de andere partij zich tijdens zo’n opstelling kwetsbaar opstelt, word je begripvol, beaamt Lacroix. “Je gaat inderdaad weer de hoofdlijnen zien, terwijl je op kleine details aan het sturen was met elkaar. Dat worden dan bijzaken. Het gevoel en gedrag worden de hoofdzaken. Dan zijn veel dingen weer bespreekbaar. En daarna kom je er op een klein detail ook wel weer uit.”

Wrijving

De voorheen stroeve verhouding kwam deels voort uit de gezamenlijke geschiedenis. Drie jaar geleden kreeg de school een andere organisatiestructuur en er kwam een nieuwe directie met een andere werkstijl. Derksen: “We kwamen erachter dat we het nieuwe speelveld niet met elkaar afgestemd hebben: wie doet wat, wat zijn onze werkafspraken? Die onduidelijkheid zorgde soms voor wrijving. Inmiddels hebben we samen een ambitiegesprek gevoerd en het speelveld opnieuw bepaald.” Van der Wel: “Als we het nu op de inhoud oneens zijn met elkaar, kijken we of de juiste procedure is gevolgd.” Ook de taken en bevoegdheden van de PMR zijn nu duidelijker omschreven. Lacroix: “Bijvoorbeeld over besprekingen van ons dagelijks bestuur met Ilja. Dat koppelen we terug naar de PMR. Ook op schrift, en ook naar de directie, zodat je er later op kunt teruggrijpen. Het is nu duidelijk hoe en waar de verantwoordelijkheden zijn belegd. Dat is zo rustgevend, het geeft veel lucht.”

‘Wat is nou je vraag?’

De omgang tussen directie en PMR gaat met vallen en opstaan steeds een stukje beter. Zo bezochten ze samen een congres over de wet Medezeggenschap. “Superfijn dat we dat samen konden doen”, zegt Lacroix. Rector Faber: “We vinden elkaar sneller en we weten ook sneller wat we van de ander verwachten. Het gaat nog niet altijd goed, ik verval zelf soms nog in oud gedrag. Maar ik hoor regelmatig tijdens gesprekken op lastige momenten iemand zeggen: wat is nou je vraag? Dat is echt winst.” Van der Wel: “Het is een olievlek geworden, we zijn met elkaar aan het leren. Dat hadden we denk ik in een reguliere training niet bereikt.” Dat beaamt Derksen. “We hebben allemaal wel opleidingen en cursussen gedaan, ergens in een zaaltje. Wat juist zo helpend is in deze setting, is dat we in onze eigen context waren, met de werkelijke PMR en directie. Dan ben je on the job aan het leren.”

Best wel spannend

Wanneer de communicatie stokt, zegt Van der Wel, zijn vaak het persoonlijke en het zakelijke met elkaar verweven. “Een development center helpt om dat te ontrafelen.” Faber: “Het is wel belangrijk dat mensen vanuit hun eigen overtuiging meedoen. Voor een groep die vastloopt en hiervoor open staat, is een DC perfect.” Van der Wel: “De stap maken naar een DC is best wel spannend. Maar het levert echt iets op, omdat het dingen bespreekbaar maakt.”

Geïnteresseerd?

Wil je meer weten over de mogelijkheden om met een development center veranderingen in gang te zetten? Klik dan op de button.