Sleutelfiguur tussen beleid en uitvoering

Fadoua Achgaph brengt realisatiekracht op het Rijswijks Lyceum & Van Vredenburch College

Sinds 2022 werkt Fadoua Achgaph als interim beleidsadviseur Strategisch HRM op het Rijswijks Lyceum & Van Vredenburch College. Haar opdracht was om zeven SHRM-thema’s te ontwikkelen op basis van het nieuwe schoolplan én om de implementatie ervan te begeleiden. Rector Maarten Passet kijkt samen met Fadoua terug op dit voorbeeld van B&T realisatiekracht.

“HRM was lange tijd bij ons op school vooral uitvoerend”, vertelt Maarten Passet. Hij werkt al 24 jaar op het Rijswijks Lyceum & Van Vredenburch College, nu als rector en voorheen onder meer als docent en teamleider. “Door de coronacrisis waren zaken als gespreksbeleid, professionaliseringsbeleid en de uitvoering daarvan op een lager pitje komen te staan. Het was hoog tijd om ons personeelsbeleid up-to-date te brengen en bovendien strategischer maken. Daar hadden we zelf de expertise niet voor in huis en daarom is mijn voorganger naar B&T gestapt.”

Vijf pijlers

Het startpunt van Fadoua Achgaph, adviseur van B&T, waren de vijf pijlers uit het schoolplan van het Rijswijks Lyceum: een betekenisvolle plek, succeservaringen, leren van en met elkaar, hoge verwachtingen, en persoonlijk leiderschap. Het was Fadoua’s opdracht om die pijlers in alle aspecten van het HRM-beleid te laten terugkomen. Dat betekende dat zij aan de slag ging met de SHRM-thema’s gesprekscyclus (inclusief beoordeling), 360-gradenfeedback, beloning, professionalisering, onboarding, arbo/vitaliteit, functiemix, en werving en selectie.

Gedragsprofielen

Fadoua begon met het maken van gedragsprofielen voor docenten en teamleiders. “Een gedragsprofiel is iets anders dan een functieprofiel. In een functieprofiel staan taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en in een gedragsprofiel staat het gedrag dat in lijn is met de visie, missie en principes van de school. Als het gaat om het principe ‘hoge verwachtingen’ hebben we bijvoorbeeld beschreven wat dit betekent voor de docent als individu, wat het betekent in de klas en voor de docent als lid van het onderwijsteam. Het resultaat is een praktisch document met concreet gedrag. Medewerkers bespreken dit gedrag met hun leidinggevenden en kunnen het gedragsprofiel als een 360-gradeninstrument gebruiken. Samen kunnen zij vervolgens beoordelen of er behoefte is aan scholing, en zo ja, welke.”

Na deze gedragsprofielen volgden het afgelopen jaar ook de gedragsprofielen voor OOP’ers, het gespreksbeleid voor OP en OOP, het werving-en-selectiebeleid, het arbobeleid en het professionaliseringsbeleid voor OP en OOP.

Positief-kritisch

Bij het maken van de documenten heeft een werkgroep HRM input geleverd. Daarin zat een dwarsdoorsnede van de organisatie, zoals docenten, middenmanagement en ondersteunend personeel. Hoewel veel mensen mee wilden werken, was het in de praktijk lastig om iedereen betrokken te houden, vertelt Fadoua: “Ik vond het mooi om te zien dat zoveel mensen mee wilden werken, maar zoiets kost ook tijd. En er is in een school altijd veel te doen.”

Maarten bevestigt dit: “Het was af en toe een worsteling om mensen in die werkgroep te krijgen en te houden. Niet iedereen voelde de urgentie. Uiteraard ben ik blij dat het uiteindelijk is gelukt, want anders ontstaat het risico dat je beleid in een la belandt en niet wordt uitgevoerd omdat medewerkers niet betrokken zijn.”

Toen Maarten in maart 2023 het stokje overnam van zijn voorganger verlengde hij Fadoua’s opdracht. “Er was nog genoeg te doen. Bij aanvang van de opdracht hadden we ons verkeken op wat er allemaal moest gebeuren. Vooral het opstellen van de gedragsprofielen van onderwijzend en ondersteunend personeel kostte veel tijd.”

Rust en structuur

Inmiddels loopt de ontwikkeling van het HRM-beleid op rolletjes. Maarten: “We merken dat de instrumenten die zijn ontwikkeld, handzaam en nuttig zijn. Het beleid geeft steun en handvatten voor de praktijk.” Hij vervolgt: “Het beloningsbeleid was bij ons een uitdaging. Het is altijd een spannend moment wanneer de functiemix bekend wordt. Dit jaar hebben we daarin een aantal strategische keuzes gemaakt. Ik merk dat het helpt als er helder beleid ligt onder de keuzes die je maakt, dat ook nog eens bekrachtigd is door de MR. Dat geeft rust en structuur in de organisatie.”

Maarten bekent dat hij voorheen geen goed beeld had bij wat SHRM-beleid zou kunnen opleveren voor de school: “SHRM leek me iets wat vooral veel tijd zou opslurpen. Inmiddels zie ik dat ons nieuwe SHRM-beleid mij helpt in mijn werk, dat het noodzakelijk is voor het voeren van een goed personeelsbeleid en dat het handvatten geeft in de praktijk.”

Juiste persoon

Fadoua was de afgelopen jaren een sleutelfiguur tussen beleid en uitvoering, vertelt Maarten. “Dat heeft ze heel knap gedaan. In het begin was het een lastige opdracht, omdat personeel, beleid en management nieuw voor haar waren, maar wel allemaal betrokken moesten zijn. Gaandeweg raakte Fadoua steeds meer verbonden met de school. Ze hoort er nu helemaal bij en geeft zelfs les hier. Een uur per week begeleidt ze als ondersteuner een klein groepje leerlingen bij hun taalontwikkeling.”

“We zijn in het onderwijs goed in het opstellen van beleid en strategieën, maar de uitvoering ervan is een ander verhaal”, vult Fadoua aan. “Ik maak daarom altijd een implementatieplan bij de beleidsstukken die ik schrijf, zodat je er ook echt mee aan de slag kunt gaan. Je moet beleid concreet maken wil het gaan werken voor je organisatie, en je moet de mensen die erover gaan goed begeleiden. Anders is het net alsof je besluit dat je naar Rome wilt gaan, maar niet nadenkt over hoe je daar wilt komen.”

Open en transparant

“Fadoua voelde de organisatie goed aan en alle documenten die ze heeft gemaakt sluiten aan bij hoe wij werken”, zegt Maarten. “Dat is het resultaat van een goede samenwerking. Je moet over en weer verwachtingen uitspreken en duidelijk zijn. Toen ik startte als rector hebben we gesprekken gevoerd over wat ik belangrijk vond en hoe ik de school zie. Alleen door open en transparante communicatie kan het werk van een interim-professional optimaal bijdragen aan je organisatie.”

Inmiddels is Fadoua bezig met de laatste fase van haar opdracht. Zij werkt samen met de school nu nog aan het beloningsbeleid, het startersbeleid en het functiemix-beleid. Haar kennis zal zij binnenkort overdragen aan een stafhoofd HRM, die op dit moment wordt geworven. “We hadden oorspronkelijk niet het idee om een hoofd SHRM aan te stellen, maar merkten de afgelopen tijd dat we met onze bestaande organisatie geen goed strategisch personeelsbeleid zouden kunnen voeren. Zeker in deze onzekere tijden van lerarentekorten en een arbeidsmarkt die sterk in beweging is, is het noodzakelijk dat je goed nadenkt hoe je je medewerkers behoudt, hoe je nieuwe mensen werft en hoe je je personeel in staat stelt om zich te ontwikkelen. Zonder Strategisch HRM-beleid kun je geen gezonde organisatie zijn.”

Bij de opdracht voor het Rijswijks Lyceum & Van Vredenburch College werkte Fadoua volgens de drie pijlers van Strategisch HRM die B&T heeft weergegeven in de praatplaat Strategisch HRM. De eerste pijler is een solide HRM-beleid, dat Fadoua samen met de school heeft opgezet.

In de praatplaat worden ook de 5 B’s uitgelegd, die belangrijk zijn voor het ontwikkelen en uitvoeren van beleid. Fadoua vertelt hoe zij de 5 B’s toepaste in haar opdracht bij het Rijswijks Lyceum:

1. Basis op orde. “Ik schrijf regelmatig memo’s aan de schoolleiding om acties die voortkomen uit beleid onder de aandacht te brengen. Vaak dacht ik: ‘Zullen ze het hebben gelezen?’ Maar dan bleek steeds dat de schoolleiding dit allang had opgepakt. Als hier op school een proces wordt uitgewerkt, wordt het ook in de jaarplannen opgenomen en uitgevoerd. Dat is echt mooi om te zien, daar doe je het voor. Het Rijswijks Lyceum & Van Vredenburch College heeft ook een mooie beoordeling gekregen van de inspectie.”
2. Behouden. “In het kader van het behoud van personeel is het belangrijk dat iedereen formele en informele gesprekken krijgt. Op het Rijswijks Lyceum & Van Vredenburch College gaat de aandacht niet alleen uit naar onderwijspersoneel, maar ook naar het ondersteunend personeel (OOP). Ik werk nu samen met de school aan het gespreksbeleid voor het OOP.”
3. Belonen. “Een van de principes van het schoolplan is het vieren van successen. Om dit goed te kunnen doen, heeft de school besloten een beloningsbeleid voor het onderwijspersoneel (OP) en OOP te formuleren en de functiemix aan te passen aan de principes van het schoolplan.”
4. Begeleiden. “Binnenkort eindigt mijn opdracht en zal ik zorgen voor een goede overdracht aan het nieuwe stafhoofd HRM.”
5. Binnenhalen. “Voor het binnenhalen van nieuw personeel heeft de school een prachtig filmpje gemaakt dat een kijkje in de school biedt. Het is eigenlijk een wervingsfilmpje voor docenten, maar ook voor leerlingen is het goed te volgen.”

Wil je meer weten over Strategisch HRM en hoe de adviseurs van B&T jou kunnen begeleiden op dit thema, bijvoorbeeld als het gaat om organisatieadvies of werving en selectie? Kijk dan hier.