“Stuur niet op resultaat, maar op condities”

Effectief onderwijsmanagement door focus op zingeving

Een veelheid aan overheidsopdrachten uitvoeren, het curriculum continu aanpassen aan de veranderende eisen vanuit het bedrijfsleven en de overheid, maatwerk leveren zodat iedere leerling optimaal presteert én dan nog alle docenten daarvoor motiveren: als managementteam van een ROC zou het zomaar kunnen dat je door alle lastige vraagstukken niet meer toekomt aan je oorspronkelijke doelstellingen. Dr. Michel Vork, MBA, RQIM ontdekte tijdens zijn promotieonderzoek dat dit attention deficit-syndroom te doorbreken is: “Stimuleer de zingeving van degenen die direct op de primaire onderwijsprocessen zitten om tot effectieve, structurele oplossingen te komen.”

Het startte met een persoonlijk vraagstuk van Michel Vork, die momenteel werkzaam is als B&T-interim-manager. Doordat Vork als registermanager op veel verschillende mbo- en hbo-scholen werkzaam is – als interim-directeur of -onderwijsmanager, ontdekte hij dat de effectiviteit van het leidinggeven op deze varia aan werkvloeren behoorlijk uiteenloopt. Zo kan een Regionaal Opleidingscentrum in Zeeland hetzelfde brede opleidingspakket aanbieden als een ROC in Groningen, maar bleek de een succesvoller dan de ander.
“’Succesvol’ kan je tweeledig opvatten”, verduidelijkt Vork. “Ten eerste in technocratische zin: heeft onze school een laag percentage aan vroegtijdige schoolverlaters, of een hoog diplomarendement? Maar je kunt succes ook meten door je af te vragen in welke mate zowel de studenten als de docenten enthousiast zijn over de opleidingen.” En vooral deze laatste vraag lijkt centraal te staan op het moment dat je als leidinggevende zowel interne als externe veranderingen moet doorvoeren.

Wicked problems

ROC’s zijn complexe onderwijsinstellingen die steeds vaker voor venijnige vraagstukken (wicked problems) komen te staan. “Deze term is een verzamelnaam voor de stortvloed aan opdrachten die onderwijsteams over zich heen krijgen. Zowel op macro- als meso- en microniveau moeten er veranderingen bewerkstelligd worden”, stelt Vork.
Op microniveau moeten docenten, coördinatoren en managers zichzelf bijvoorbeeld ten doel stellen maatwerk te leveren aan hun leerlingen. “Ook jongeren met een leerbeperking als dyslexie of ADHD moeten zich op een ‘normale’ manier ontwikkelen door een aangepaste begeleidingsstructuur”, licht Vork toe.
Ook intern spelen er de nodige vraagstukken die om verandering vragen. Zo hanteren veel ROC’s interne systemen en procedures die niet op elkaar zijn afgestemd, waardoor de effectiviteit en de kwaliteit van het onderwijs onder druk komen te staan.

Contingente vraagstukken

Dan krijgen de onderwijsteams ook nog de nodige externe doelstellingen opgelegd. “Mbo-instellingen zijn veel gevoeliger voor maatschappelijke ontwikkelingen dan bijvoorbeeld hbo-scholen”, meent Vork. Hij verduidelijkt: “Op het hbo hebben ze een drempel aan de poort en daarmee kunnen ze hun studenten selecteren – daar heten leerlingen ook ineens ‘studenten’, om het onderscheid maar even duidelijk te maken. Dus op het moment dat de overheid concludeert dat de leraren in spé op de Pabo te weinig van rekenen af weten of de Nederlandse taal niet goed genoeg beheersen, dan moet het niveau van de instroom (deels mbo’ers) direct gerepareerd worden.”
Oftewel, naast de doelstellingen die aan het begin van het jaar gesteld zijn, krijgen zowel de docenten als de leidinggevenden nog een aantal onvoorziene taken op hun bord waarop ze zelf geen invloed hebben.

Attention deficit-syndroom

“En zo ligt er al snel een organisatieplan op tafel met zo’n 36 hoofddoelstellingen en zestig subdoelstellingen”, verzucht Vork. Het mag duidelijk zijn dat het aan tijd ontbreekt om deze allemaal tegelijk onder de aandacht te brengen. En zo ontstaat er een attention deficit-syndroom. Contingentiefactoren en opdrachten van buitenaf kunnen leidend worden, waardoor de focus op de oorspronkelijke doelen verloren gaat.
Door de toegenomen druk zag Vork dat zijn collega’s steeds vaker aan het “met een mooi Belgisch woord” bricoleren sloegen. Oftewel, vraagstukken worden à la minute opgelost zonder de oorzaak structureel aan te pakken. Ondanks dat sommige oplossingen op zichzelf heel functioneel lijken voor specifieke voorvallen, ontdekte Vork dat de kwesties zich bleven herhalen.
“Het onderwijs is een cyclisch proces: je hebt ieder jaar weer nieuwe instroom, waardoor dezelfde kwesties zich ieder jaar weer voordoen. Doordat er veelal top-downveranderinterventies worden doorgevoerd die onvoldoende aansluiten bij de visie, de domeinplannen en de uitgezette koers, blijf je niet-gerealiseerde doelen houden.”

Verandermoeheid

Zo verlies je ook de draagkracht onder de docenten die veranderingen moeten doorvoeren. “Als gevolg van de repeterende vraagstukken zijn er iedere keer zoveel veranderingen die doorgevoerd moeten worden, dat de docenten gaan lijden aan verandermoeheid”, legt Vork uit. “Door resultaatgericht naar oplossingen te zoeken, ga je voorbij aan het primaire doel van de docenten – dat de leerlingen zich ontwikkelen en daarmee het beste uit zichzelf halen. Aan die ontwikkeling ontlenen zij hun zingeving en bevlogenheid.”

Zingeving en effectiviteit

Resultaten behoren tot de harde, tastbare kant waarmee het onderwijsmanagement zich bezighoudt. Zingeving wordt veelal onder de soft side geschaard. “Vandaar dat de binding tussen zingeving en effectiviteit als paradoxaal gezien zou kunnen worden. Maar het is mijn bevinding dat als je de zingeving van degenen die zich bezighouden met de primaire onderwijsprocessen centraal stelt, je tot structurele en duurzame oplossingen kan komen”, beklemtoont Vork.

Duurzame verbetertrajecten

Dus in plaats van een top-downbenadering is het onderwijs veel meer gebaat bij bottom-upveranderinterventies. Die moeten een evidente relatie hebben met het primaire onderwijsproces. Als wordt geappelleerd aan de zingeving wordt automatisch de draagkracht onder participerende teams vergroot en wordt er een goede basis gevormd voor duurzame verbetertrajecten. Een mooi streven, maar hoe realiseer je zulke interventies? “In de praktijk zal het er voor ieder team net iets anders uitzien”, zegt Vork. Het is belangrijk dat je het stap voor stap aanpakt.
“Ten eerste vraagt het doorbreken van het attention deficit-syndroom om een bewustwording van de vraagstukken en de doelstellingen binnen de onderwijsteams. Je begint met een teamanalyse, het vaststellen van een (onderwijs)visie, hoe ga je die vormgeven en implementeren? Ten tweede wil je de primaire onderwijsprocessen centraal stellen: het hart van het onderwijs. Hiervoor moet je dus met docenten rond de tafel. Zo krijg je goede en innovatieve ideeën uit het veld mee.”

Teambuilding

Door deze samenwerking te intensiveren ontstaat er volgens Vork een lerende organisatie die op innovatie gericht is. “Door sámen structureel problemen op te lossen en daarmee het dagelijks werk en het onderwijs steeds beter te maken, ontstaat er heel veel binding onder collega’s. Ik wil het woord eigenlijk niet gebruiken vanwege de associaties als ‘lekker samen eropuit en de heide op’, maar dit is echte teambuilding.”
Deze gemeenschappelijke besluitvoering verhoogt de effectiviteit aanzienlijk. “Als beslissingen gezamenlijk genomen zijn – en als het dus duidelijk is waarom bepaalde veranderingen doorgevoerd worden en waarom sommige zaken blijven zoals ze al waren – dan blijkt de aanvaarding van de besluitvorming meer dan negentig procent. Top-downbesluitvorming zal resulteren in een aanvaarding van minder dan vijftig procent en aanzienlijk minder draagkracht binnen de participerende onderwijsteams.”
Vork noemt als extra voorwaarde dat het belangrijk is dat je tijdens deze veranderinterventies niet alleen de “betrokken koplopers” om hun inzichten vraagt. “De docenten die altijd aanwezig zijn, geven hun mening toch wel. Maar je wilt ook – juíst – afgevaardigden bereiken die veelal kritisch zijn, maar zich vaak niet laten horen tijdens formele bijeenkomsten. Zo krijg je een goede beeldvorming van alle moeilijkheden en vraagstukken.”

Conditioneel sturen

Dit veranderstelsel vraagt ook om een andere visie op en uitvoering van leidinggeven. Vork: “Leiderschap is een dynamisch instrument. Deze situatie vereist een managementstijl waarbij medewerkers inspirerend gemotiveerd en intellectueel gestimuleerd worden. Als een onderwijsteam gezamenlijk een eigen koers heeft vastgesteld (en zich hieraan wil houden), moet de manager niet sturen op resultaat, maar juist sturen op de condities die deze koers ondersteunen en succesvol maken.”
Dat houdt ook een transparante communicatie in, waarbij de leidinggevende zich kwetsbaar moet durven opstellen. “Je moet het waarom overbrengen bij docenten. De diepere gronden naar voren laten komen. Als er een verandering van bovenaf wordt opgelegd die op veel weerstand stuit, moet je durven zeggen: ‘Dit overkomt ons’. Om vervolgens samen te besluiten hoe we het in onze omgeving, met onze doelstellingen, toch positief kunnen omzetten naar kwalitatief hoogwaardig onderwijs en effectieve procedures.”

Zelf ondervinden

Op de vraag of hij zelf ook als interim-manager op deze wijze veranderingen probeert door te voeren, reageert Vork opgewekt. “Toevallig ben ik recent door een ROC benaderd om hiermee met hen aan de slag te gaan. Deze school heeft al een flink aantal stappen zelf ondernomen. De gezamenlijke visie en ondersteuning voor de onderwijsteams zijn er bijvoorbeeld al.” Deze voorbereidingen zijn belangrijk: “Je kan deze veranderingsinterventies niet ‘en passant’ doorvoeren. Start met een klein team, ken een prioriteit toe aan de ontwikkeling op alle niveaus – zo ook binnen het cvb – zorg dat er indien nodig lessen vervangen worden zodat docenten kunnen participeren en geef invulling aan de begeleiding en coaching van de docenten zodat er een lerende organisatie kan ontstaan.”
Vork raadt het ook zijn collega-managers in het mbo aan: “Heb oog voor degenen die zich midden in het primaire onderwijsproces bevinden en het verschil kunnen maken tussen falend en succesvol onderwijs. Door structureel de zingeving van de docenten te stimuleren en hen te ondersteunen, creëer je ook tevreden leerlingen en creëer je een structuur voor een succesvolle school.”

Meer weten?

Registermanager Michel Vork beschikt over een brede managementervaring in het mbo en hbo en is momenteel werkzaam als B&T-interim-manager bij het Limburgse Arcus College. Hij promoveerde in mei 2015 aan de Universiteit Tilburg met het proefschrift ‘Onderwijsmanagement: een paradoxale binding tussen effectiviteit en zingeving’.