Vrijheid maakt angstig en angst maakt onvrij

De psychologie van de school – College van André Wierdsma en Damiaan Denys

De roep om respect voor de professionele vrijheid klinkt luid in het onderwijs. ‘Leraren willen hun vak terug.’ Maar stel jezelf nu eens een organisatie – een school of schoolbestuur – voor waarin er geen regels zijn en geen procedures, waarin elke onderwijsprofessional op basis van zijn eigen bekwaamheid naar zijn eigen professionele inzicht kan handelen. De ultieme professionele vrijheid dus. Is dat ideaal? Dat was misschien wel de kernvraag tijdens het eerste college van de collegereeks over de psychologie van de school op 28 maart in Utrecht. Organisatiepsycholoog André Wierdsma en psychiater Damiaan Denys boden met hun verhaal verheldering en – bovenal – veel stof voor reflectie.

In een volle zaal in het monumentale Utrechtse Muntgebouw luisterden zo’n 125 deelnemers urenlang geboeid naar de colleges van Wierdsma en Denys. Twee totaal verschillende perspectieven, twee totaal verschillende sprekers, maar beiden fascinerend in hun betoog. Wierdsma trapte af met een wervelend verhaal over organiseren en leiderschap, waarna Denys het stokje overnam met een interactief betoog over angst en vrijheid. Het was aan de luisteraars om zelf verbanden te leggen en de brug te slaan naar de eigen praktijk.

Vitaliserend organiseren

In de fictieve organisatie met ultieme professionele vrijheid zouden leiders misschien wel niet meer nodig zijn. Alle professionals presteren immers op basis van hun eigen professionaliteit. Zou dat werken? Wierdsma denkt van niet. In zelfsturing gelooft hij ook niet. Het belang van professionals staat voor de emeritus-hoogleraar evenwel buiten kijf. “De legitimiteit van een organisatie is afhankelijk van de waarde die gecreëerd wordt door professionals. Fundamenteel zijn leiders daaraan dienend.” Het klinkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet. “Kijk om je heen, dan zie je dat het niet zo evident is.” Wierdsma onderscheidt twee manieren van organiseren: bureaucratisch organiseren en vitaliserend organiseren. In een bureaucratische organisatie bestaat er een splitsing tussen denken en doen, tussen beleid en uitvoering, tussen managers en professionals, tussen subject en object. De manager bedenkt iets en anderen moeten het uitvoeren. “Híer wordt nagedacht, dáár wordt gedaan. In zo’n systeem wordt niet geleerd.”
Een belangrijke boodschap van Wierdsma is dan ook dat je altijd een supportsysteem moet organiseren. “Het gaat er niet om dat het tussen de oren van mensen goed zit, maar tussen de neuzen. Het gaat om de tussenruimte, om wat er tussen mensen gebeurt.” Een leider die op een goede manier gedrag wil beïnvloeden, is dus altijd geëngageerd, betrokken, en wordt ook zelf aangesproken op zijn gedrag.

Deugen en dienen

Een goede leider moet deugen en dienen, vindt Wierdsma. Dan gaat het om vragen als: deugt het wat wij als organisatie doen? Deugt de manier waarop we resultaten realiseren? Deugt de manier waarop we elkaar op resultaten aanspreken? Een dienende leider draagt bij aan de gewenste praktijk van samenwerken en creëert daarvoor een goede infrastructuur. Een goede leider is niet iemand die alle beslissingen neemt. “Zeker in een wereld die heel snel verandert, moet je een organisatie creëren waarin beslissingen lager in de organisatie worden genomen. Anders duurt de besluitvorming veel te lang.”
Het is niet zo dat mensen ‘boven in’ organisaties meer weten dan mensen ‘onderin’. Het traditionele organisatiemodel, dat van boven naar beneden geordend is in de treden strategie, tactiek en organisatie, is gebaseerd op een misvatting, zegt Wierdsma. “Die veronderstelling deugt niet. Ik zie een organisatie als een set in elkaar omvattende kommen, waarbij de ‘grotere’ kom een aantal kleinere omvat. De omvattende kom heeft als primaire taak de samenhang tussen de kommen en niet het werk binnen de kommen. In die recursieve ordening worden in elke kom strategische, tactische en operationele beslissingen genomen. Mensen in een omvattende kom hebben wel verantwoordelijkheid voor een complexer geheel.” De borging van de samenhang tussen de verschillende onderdelen binnen de organisatie is de taak van de leider. Daarvoor moet hij snappen wat er binnen zijn organisatie gebeurt. “Een directeur van een vleesfabriek die de overstap maakt naar een ziekenhuis, zal hopeloos falen. Die gaat alleen maar met budgetten aan de slag en dan wordt het allemaal zo plat als een dubbeltje.”

Balanceren

In de huidige tijd gaat het niet meer om rationele probleemoplossing maar om het hanteren van problematische situaties waarin positie gekozen moet worden. Een goede leider moet daarin steeds balanceren, zegt Wierdsma. Tussen uitdagen en ondersteunen bijvoorbeeld. Uitdagen moet, want mensen moeten scherp aan de wind varen. “Als het mooi weer is, moet je de boot klaarmaken voor de storm. Je mensen liggen dan misschien liever op het dek te zonnen, maar als leider moet je dan wat druk op het systeem zetten. Jij hebt immers een ander perspectief, een breder referentiekader.” Tegelijk moet je de mensen ook ondersteunen. “Dat is een delicate balans, want verwennen is hetzelfde als verwaarlozen. Het gaat erom dat je een context van veiligheid biedt waarbinnen mensen durven te experimenteren.”
Een goede leider moet ook balanceren tussen inspireren en corrigeren. Met inspireren bedoelt Wierdsma: het creëren van een collectieve ambitie. Die ambitie heb je nodig om koers te zetten en te houden. Tegelijk moet de leider corrigeren. Hij moet disfunctionele patronen en disfunctioneel gedrag aanpakken. Dat is niet altijd gemakkelijk – “als je disfunctionele patronen aanpakt, krijg je altijd een paar gorilla’s op je nek die belang hebben bij behoud” – maar als je die niet aanpakt, verlies je je geloofwaardigheid als leider.
Ten slotte moet een leider balanceren tussen ruimte geven en begrenzen. Hij moet ruimte geven aan het vakmanschap van de professional, maar een organisatie vol professionals is nog geen professionele organisatie. Vanuit hun taken zijn professionals van elkaar afhankelijk en er moeten afspraken worden gemaakt over de onderlinge samenwerking. “Die afspraken geven ook speelruimte”, benadrukt Wierdsma. “Pas als er heldere grenzen zijn, heb je vrijheid. Als er heldere waarden zijn, heb je veiligheid. Als je geen begrenzing hebt, is de ruimte leeg. Als je loslaat, worden mensen nerveus. We willen geaccepteerd worden in de kudde en daarvoor moeten we de spelregels van de kudde kennen. Als die niet helder zijn, worden mensen angstig en passief.”

Angst

En bij angst is geen enkele organisatie gediend, zeker niet organisaties waar professionele vrijheid als een groot goed wordt beschouwd. Want, zo zegt Denys juist: “Het eerste dat wij aan angst opofferen, ís onze vrijheid.” Denys signaleert in Europa een trend van vrijheid naar angst. We worden met ons allen steeds banger. Voor terrorisme, ziektes, klimaatverandering, voeding, ga zo maar door. Merkwaardig is dat, want de cijfers laten zien dat er juist steeds minder reden is om bang te zijn. Armoede? Democratie? Opleidingsniveau? Kindersterfte? Het gaat op alle gebieden steeds beter met ons. De wereld is veiliger dan ooit. En toch zijn we banger dan ooit. In ons handelen laten we ons steeds meer leiden door angst: we gaan controleren of vermijden. Beide maken dat we onze vrijheid verliezen.
Angst is een lastig begrip. “Ik heb nog nooit iemand ontmoet die me kon vertellen wat angst is”, zegt Denys. Toch kennen we het allemaal. Althans, bijna allemaal. Denys onderscheidt drie soorten angst: schrik, vrees en de eigenlijke angst. Van schrik weten we allemaal direct wat het is. Je steekt in gedachten een straat over en plots word je bijna omvergereden door een auto. Je springt als vanzelf achteruit, je hartslag hoog, je adem snel, je ogen groot. Het zweet breekt je uit. Het onderscheid tussen vrees en angst is ingewikkelder. Dat zit hem in de al dan niet aanwezigheid van een object. Vrees is objectgericht (je bent bang voor een wolf), angst is objectloos (je wandelt ’s nachts in een donker bos). Angst is nooit reëel, maar altijd gebaseerd op verbeelding. Op de verwachting van iets dat kan gaan gebeuren. Vrees kan angst genezen, want als er een object is waarvoor je vrees voelt, dan kun je je daartoe verhouden.

Controle en vermijding

De essentie van angst is volgens Denys het niet hebben van controle. Ook in organisaties is de perceptie van risico’s afhankelijk van de mate waarin je het gevoel hebt dat je in controle bent. Voel je je in controle, dan ervaar je geen angst. Toch is dat gevoel van controle een volslagen illusie, meent Denys. Fictie dus. Je gelooft dat je verwachting van de realiteit overeenkomt met de realiteit. Je verwisselt met andere woorden de niet-controleerbare realiteit met je eigen controleerbare fictie. Het vervelende van controle is dat het verslavend werkt. “Als mensen eenmaal gericht zijn op controle, lijkt het of ze alleen maar meer controle willen.” Meer papierwerk, meer meten, meer verantwoording…
De tweede strategie om met angst om te gaan is vermijding. Ook daaraan kleeft een groot nadeel, want hoe meer je vermijdt, hoe moeilijker het wordt met de realiteit om te gaan. Het vermijden van de realiteit om angst te verminderen is daardoor contraproductief, want de fictie wordt hierdoor alleen maar groter.

Antwoorden

Terug naar de ultieme professionele vrijheid. Is dat het ideaal? We blijven er nog even over peinzen. Het antwoord lijkt ontkennend. Leiders zijn nodig. Begrenzing is wenselijk. Protocollen mogelijk zinvol (zolang je die naar de geest interpreteert). Volledige vrijheid maakt angstig én andersom: door angst verliezen we onze vrijheid. Het is een cirkel, een spiraal, waar we niet in willen belanden. Een opdracht aan onderwijsprofessionals en leiders. Toch?

Over de sprekers

André Wierdsma is emeritus-hoogleraar organiseren en co-creëren aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij is tevens medeauteur van het baanbrekende boek Lerend organiseren, waarvan in 2017 een volledig herziene druk verscheen. Hij verdiept het denken over organiseren en leidinggeven steeds meer vanuit de filosofie (zie: academieopkreta.nl, het programma ‘Leiderschap en Filosofie’ samen met Joep Dohmen).

Damiaan Denys is hoogleraar psychiatrie aan de UvA, filosoof, onderzoeker en theatermaker. Denys was co-auteur van diverse boeken en legt nu de laatste hand aan zijn nieuwe boek Angstparadox, dat binnenkort verschijnt.

Over de Collegereeks De psychologie van de school

Het college van André Wierdsma en Damiaan Denys was het eerste in een reeks van vier colleges (2018) over de psychologie van de school.