Wees een held!
Effectief gedrag voor middenmanagers
Wat is nu een goede middenmanager? We hebben er allemaal wel een gevoel bij. Hij is vriendelijk, hij heeft zijn zaakjes op orde, bij hem loopt het altijd wel, hij heeft een leuk team, ga zo maar door. U kent hem (of haar natuurlijk) vast ook wel. Maar wat die middenmanager nu precies goed maakt? Dat weten we eigenlijk niet direct. En de middenmanager zelf, weet hij het wel? Waarop reflecteert hij? Op welke punten geven we hem feedback en waarmee complimenteren we hem? Hoe beoordelen we hem – formeel en informeel?
Nu wordt het lastiger. Niet voor niets bestaat er in onderwijsorganisaties – en overigens niet alleen daar – behoefte aan concrete gedragsindicatoren die als startpunt kunnen dienen voor het voeren van een professionele dialoog. Een dialoog waarin de verbinding kan worden gemaakt tussen de gestelde doelen en de praktijksituatie. Daartoe is op de meeste scholen wel beschreven wat een goede leraar doet en wat er onder een goede les wordt verstaan. Voor schoolleiders is er de beroepsstandaard. Hoe vertalen middenmanagers de beroepsstandaard nu naar hun situatie?
Wat is effectief?
Het beschrijven van effectief gedrag van middenmanagers is ingewikkeld. Dat komt allereerst doordat de doelgroep heel divers is. Conrectoren, afdelingsleiders, teamleiders en coördinatoren: ze behoren allen tot het middenmanagement. Ten tweede zijn hun opdrachten zeer verschillend geformuleerd. Daarnaast is effectiviteit ook nog eens uiterst contextafhankelijk. De ene middenmanager kan ogenschijnlijk hetzelfde doen als de andere, maar het effect kan totaal verschillend zijn. Een middenmanager kan iets toepassen op maandag en hetzelfde doen op vrijdag met een heel ander effect. Dus hoe vangen we nu de complexiteit in termen van gedrag?
We zijn op zoek naar eenduidige indicatoren die meer focussen op het effect van gedrag dan op het gedrag zelf.
Gedragsindicatoren
De gedragsindicatoren die wij zoeken, zijn onder te brengen in een aantal clusters.
1. De menskant (team en individu)
In de ontwikkeling van de middenmanager zien we veelal dat hij in zijn beginjaren erg goed is in het organiseren en managen. Hij is in staat om goed contact te maken, snel te handelen, alles op te lossen. Zijn valkuil is dat hij veel werk overneemt van de teamleden. De teamleden zijn erg tevreden en de middenmanager gaat moe maar voldaan naar huis. Maar na verloop van tijd wordt deze situatie iets complexer: de middenmanager moet steeds meer overnemen van zijn teamleden en krijgt het steeds drukker. Het team blijft in deze fase van afhankelijkheid hangen. Het gedrag van de middenmanager is niet meer effectief.
Steeds belangrijker wordt nu hoe de middenmanager zijn teamleden als groep of individueel aanspreekt en een professionele leer- en werkcultuur creëert. Hij doet dat door in de gesprekken door te vragen over de persoonlijke ambitie, oprecht geïnteresseerd te zijn en meer verantwoordelijkheid bij het team en het individu te leggen. Hij organiseert activiteiten die aansturen op samenwerking en professionele ontwikkeling. De teamleden worden eigenaar van hun eigen ontwikkeling en individuele talenten worden zichtbaar. Het team en het individu komen daardoor in een fase van leren. Dit levert uiteraard spanningen op. De middenmanager heeft dan inmiddels geleerd die op te lossen.
2. De aanbod- en vraagkant (intern en extern)
Naast het op gang brengen van deze proceskant heeft de middenmanager ook een andere, duidelijk afgebakende opdracht: het passend maken van het onderwijsaanbod voor zijn doelgroep en het afstemmen op de klantvraag van zowel de leerlingen, ouders, aanleverende scholen/jaarlagen als de ontvangende scholen. Naarmate de middenmanager het team beter weet te faciliteren richting performen (zie 1. De menskant), krijgt hij meer tijd en ruimte om buiten het team gesprekken te voeren en deze input met het team te delen.
3. De visie- en middelenkant
De middenmanager als onderdeel van managementteam in de school levert een bijdrage aan de visieontwikkeling van de school. Hij is in staat die visie te concretiseren tot op de werkvloer en erop toe te zien dat het bijbehorende gedrag geïmplementeerd wordt. Hij verliest daarbij niet uit het oog dat de visie in balans is met de middelen die voorhanden zijn: het gebouw, het rooster, de financiën enzovoort. In die fase van ontwikkeling – zowel van zijn team als van zijn professionele aanpak – koppelt hij zijn gedrag en interventies aan de visie van de school op leren, op het primaire proces: kortom waar de school voor staat. Afhankelijk van de competenties van de teamleden en de fase van de teamontwikkeling kan de middenmanager nu zelf een meer coachende rol gaan spelen en zijn teamleden motiveren om zelf ook een dergelijk proces van visieontwikkeling vorm te geven.
4. De persoonlijke kant (wie ben ik?)
Naast bovenstaande beschrijvingen is er uiteindelijk nog de middenmanager als persoon. Een aantal kernmerken van een goede middenmanager ligt al besloten in zijn persoon. Maar tegelijk is voor de professionaliseringsslag richting excellente middenmanager een growth-mindset onontbeerlijk: opvattingen kunnen onder invloed van positieve ervaringen veranderen, net als dat er een nieuwe passie kan ontstaan. Bepaalde karaktereigenschappen kunnen milder worden of juist effectiever worden ingezet enzovoort. Uiteindelijk is de effectieve middenmanager in zijn werk congruent; zijn professionele normen vallen samen met zijn gedrag. Hij doet wat hij bedoelt, kan reflecteren en leert van het effect van zijn handelen. Hij is flexibel, met een moreel kompas.
Tot slot
Van leraren verwachten we steeds vaker dat ze de leerlingen tot zelfregulatie aanzetten. De leraar als coach van de leerling. Als rolmodel in de organisatie kan de middenmanager van de toekomst het hier beschreven voorbeeldgedrag overdragen aan zijn teamleden vanuit vertrouwen en verantwoordelijkheid.
Ook interessant
De B&T academie heeft een uitgebreid aanbod voor middenmanagers die aan de slag willen met hun persoonlijke en professionele ontwikkeling en hun effectiviteit willen verbeteren. Voor meer info gaat u naar vbent.org/academie.