Werken aan leiderschap op het Griftland College

“Als je eigenaarschap vraagt, moet je ook eigenaarschap tonen”

Eigenaarschap: het is een belangrijk thema in het onderwijs. Ook voor het Griftland College in Soest. “We willen toe naar onderwijs dat is gebaseerd op maatwerk en meer gepersonaliseerd leren. Eigenaarschap bij leerlingen is daarvoor essentieel. Maar dat werkt niet als docenten niet in de goede stand staan. En dát krijgen we niet voor elkaar als de schoolleiding docenten daarin niet ondersteunt.” Het creëren van meer eigenaarschap is een verandering waarbij alle lagen in een school betrokken zijn. Maar waar begin je?

Want gemakkelijk is het niet, bevestigt rector Koos Nieuwland. “Het is moeilijk, omdat het ingaat tegen de reflex van onderwijsmensen om goede antwoorden te geven en om te zorgen.” Door die reflex belemmer je echter het eigenaarschap bij de ander. “Als je daartegen ingaat moet je er voortdurend actief voor kiezen om juist niet de goede antwoorden te geven. Om juist niet te zorgen. In plaats daarvan moet je zeggen: ‘Wat kun jij nou zelf doen om dit probleem op te lossen?’ Of: ‘Wat heb jij nodig om het op te lossen?’ We moeten er hard aan werken om onze reflex te weerstaan en om op onze handen te gaan zitten.” Nieuwland ervaart het zelf ook in de klas. Eenmaal per week geeft de rector nog les. “Vanmorgen nog”, vertelt hij. “Op een gegeven moment kwam er een leerling met een vraag naar me toe. En wat deed ik? Ik zei niet: ‘Heb je naar die formule gekeken? En wat dacht je toen?’ Maar ik zei: ‘Kijk, in die formule moet je het even invullen.’ Dus ja, ik trap zelf ook in die val.”

Een nieuwe start

Toen de samenstelling van het managementteam van het Griftland College onlangs ingrijpend veranderde, bleek dat een mooi moment om echt met het thema eigenaarschap – dat een prominente plek in het nieuwe schoolplan had – aan de slag te gaan. “We hadden sterk de behoefte om op dat moment ook echt een nieuwe start te maken en het leiderschap hier op school een kwaliteitsimpuls te geven”, herinnert Koos Nieuwland zich. De directie nodigde een aantal bureaus uit om hun aanpak te presenteren. B&T overtuigde het meest. “Het verhaal van B&T gaf ons het meeste vertrouwen en we hadden het beste gevoel bij de B&T’ers die het traject gingen begeleiden”, zegt plaatsvervangend rector Eric Hordijk. “Het sprak ons ook aan dat B&T verder dacht dan alleen het ‘assessmentachtige’ en dat het belangrijk is om het traject langer door te zetten.” Nieuwland vult aan: “Het voorstel van B&T had bovendien een zekere flexibiliteit en inhoudelijkheid. Niet een spoorboekje – van A naar B via een aantal vaste stappen – maar een zoektocht naar wat wij specifiek nodig hebben met een stevig accent op bewustwording. Bewustwording is wat mij betreft het belangrijkst.”

Leiderschap

Eigenaarschap vraagt om een bepaalde manier van leiding geven, meent Robbin Haaijer van B&T. “Als je eigenaarschap wilt realiseren, is het niet voldoende om een bepaald handelingsrepertoire aan te reiken en mensen dan te vertellen dat ze daarmee aan de slag moeten gaan. Als je eigenaarschap vraagt, moet je eigenaarschap tonen. Daar hoort een bepaalde manier van leiding geven bij. Het gaat in de kern om leiderschap.” En nee, dat is wat anders dan management. “Managers passen regels toe. Leiders focussen op het effect van hun handelen. Wordt de school er beter van?” Om leiderschap te ontwikkelen moet je dus mensen de tools geven om zelf keuzes te maken, hun eigen gedrag te sturen en om daarop te kunnen reflecteren. “Breng ik met mijn gedrag iets tot stand? Heb ik impact? Maak ik mijn mensen beter? En, niet in de laatste plaats: wordt het onderwijs er beter van? Je kunt wel de regels en plannen volgen, maar als dat geef effect sorteert, is dat zinloos natuurlijk.”

Feedback

De aanpak van B&T op het Griftland College bestaat uit twee fasen. “In fase 1 werd met behulp van vragenlijsten in beeld gebracht waar onze sterke punten liggen, wat onze kracht is en hoe we ons verder kunnen ontwikkelen”, vertelt Hordijk. De resultaten werden vastgelegd op zogeheten feiten- en ontwikkelkaarten, die vervolgens individueel werden besproken met een B&T-adviseur. Hordijk denkt er met plezier aan terug: “Het gesprek met Robbin, die ik op dat moment nog nauwelijks kende, was heel prettig. Het is goed om van iemand die met een andere professionele blik naar jouw organisatie en jouw functioneren daarbinnen kijkt, dingen terug te krijgen en daar weer nieuwe focus uit te halen. Om te leren heb je feedback nodig.”

Verbinding met de praktijk

“Deze methode blijkt in de praktijk heel goed te werken”, legt Haaijer uit. “Hij komt heel dicht bij de deelnemers en biedt goede aanknopingspunten om ontwikkeling tot een onderdeel van het dagelijkse werk te maken. En dat is belangrijk. Want de ontwikkeling van leidinggevenden moet wel in lijn liggen met de ontwikkeling van de organisatie.” Daarbij komt dat de aanpak in zichzelf al gebaseerd is op het uitgangspunt dat iedereen eigenaar is van zijn eigen ontwikkeling. “Als ik als adviseur iemand ga vertellen hoe het zit en waar zijn kansen liggen, dan gaat die ander niet zoeken. Dan kan ik het misschien wel goed duidelijk maken of veel overtuigingskracht hebben, maar daarmee belemmer ik wel het eigenaarschap.”

Fase 1 werd gezamenlijk afgesloten. Mentaal ver van school, op een sloep tijdens een mooie nazomerdag, deelden de deelnemers en adviseurs hun bevindingen en brachten ze die in verbinding met de schoolontwikkeling. “Wat is van ieder van ons de kracht, waar kunnen we elkaar vinden, wat zijn van ieder van ons de ontwikkeldoelen en hoe verhoudt zich dat tot onze doelen voor de school?”

Nieuwe taal

Fase 2 bestaat uit vier bijeenkomsten met het managementteam en vier voorbereidende bijeenkomsten waar ook docenten bij worden betrokken. De praktijk heeft een belangrijke rol in deze fase. “Als de gedragsverandering namelijk niet merkbaar is in de school – bij degenen aan wie leiding wordt gegeven – kun je je afvragen of het wel nuttig is”, verklaart Haaijer. “Dan kan iemand wel meer te weten zijn gekomen over goed leiderschap, maar er is behoefte aan goede practitioners. Niet aan goede goeroes. Daarom betrekken we docenten bij dit leertraject. Vanuit hun opvattingen richten we de bijeenkomsten in deze tweede fase in.”

Effect

Hoewel fase 2 nog maar net begonnen is, is het effect van het traject nu al merkbaar, zeggen Hordijk en Nieuwland. Vooral als het gaat om de ontwikkeling van nieuwe beelden en een gemeenschappelijke taal. Hordijk geeft een voorbeeld. “In de afsluitende bijeenkomst van fase 1 schetste B&T twee typen organisaties: de organisatie waar we nu in zitten – met al haar goede dingen en haar aandachtspunten – en de organisatie die we willen zijn. Dat beeld leeft nog steeds heel sterk bij ons. We zeggen weleens tegen elkaar: ‘Nee, we moeten wel proberen te denken vanuit het nieuwe organisatietype. Bijvoorbeeld op momenten dat we geneigd zijn in de controlestand te duiken. ‘Oh nee’, zeggen we dan, ‘we moeten niet kiezen voor controleren, maar voor bijvoorbeeld uitdagen, vertrouwen geven, ruimte geven…’ Dat is echt een effect van dit traject.” Nieuwland kan het alleen maar beamen. “Dat maakt het zo interessant om er met elkaar over te praten en al doende een gezamenlijk jargon te ontwikkelen. Daarna hoor ik onszelf zeggen: ‘Ja, weet je nog, niet aannemen maar checken.’ Dat zijn mooie dingen.”

Elkaar scherp houden

Voor het uiteindelijk beoogde effect – meer eigenaarschap bij leerlingen – is uiteraard veel meer tijd nodig. “We verwachten niet dat dat al binnen een halfjaar zichtbaar is”, zegt Hordijk. “Het is een kwestie van elkaar steeds scherp houden en daaraan blijven werken.”